¿Qué es la innovación empresarial? Hacia la transformación del negocio
La innovación para transformar modelos, procesos y cultura empresarial se ha convertido -casi- en una obligación. La tecnología y los datos son dos de los grandes aliados para evolucionar los negocios ya existentes o impulsar nuevas iniciativas empresariales. Sin olvidar la perspectiva global.
El 90% de los directivos de todo el mundo entrevistados por la consultora McKinsey & Company en junio de 2020, en plena pandemia, reconocían la necesidad de aplicar innovación empresarial en sus compañías. Ya entonces tenían en cuenta que el COVID-19 cambiaría "fundamentalmente la forma en que hacen negocios durante los próximos cinco años”. En otras palabras, eran conscientes de la necesidad de “transformar el modelo de negocio, de organización, de procesos, de cultura empresarial” para mejorar su actividad, según incide Alberto Díaz, cofundador de la escuela de negocios digital ISDI y fundador y CEO de Migration.
La investigación de McKinsey, titulada ‘Innovación en una crisis: por qué es más crítica que nunca’, aportó una ecuación que podría traducirse en algo así como que el valor potencial de una idea nueva depende del número de consumidores dispuestos a usarla, y a pagar por ella, por encima de las demás alternativas ya disponibles en el mercado.
Una ecuación que le salió bien a Jeff Bezos cuando, en 1994, fundó una firma para vender productos por internet, libros en un inicio. Tras algunos tanteos, terminó llamándola Amazon. Significó una enorme innovación digital, puesto que fue pensada para moverse en un ecosistema de unos y ceros completamente nuevo, e incorporó mucha innovación. Pero, por encima de todo, el suyo es un caso de innovación empresarial. “Utilizó inteligentemente la digitalización para hacer algo completamente nuevo que aportó valor”, lo expresa Nacho Villoch, del equipo de Innovación Abierta de BBVA
Hay ideas muy disruptivas sin internet de por medio. El videoclub con servicio de suscripción Netflix ya era innovador antes de la emisión en continuo, cuando enviaba el DVD por mensajería a sus clientes. Y hace más de medio siglo que al sueco Ingvar Kamprad, fundador de Ikea, se le ocurrió que la idea de presentar sus muebles desmontados. El objetivo era que sus consumidores los armaran y, así, abaratar los precios.
El presente de la innovación empresarial
Los ejemplos recientes de innovación empresarial vienen con una buena base de tecnologías 2.0. Airbnb, Uber o Cabify, o cómo Zara está hilvanando experiencia virtual y presencial en sus tiendas, son nuevos modelos de negocio surgidos al calor de la desmaterialización que implica la digitalización. Además, en el siglo XXI, el talento para dar con esa idea que no se le ha ocurrido a nadie es más necesario que nunca.
“En la era digital hay mucha más incertidumbre y la capacidad de cambio resulta fundamental”
“En la era industrial, el modelo de negocio se basaba en la escala, en la estandarización y en la repetición de las mismas acciones; su incertidumbre era baja. En la era digital hay mucha más incertidumbre y la capacidad de cambio resulta fundamental”, remacha el experto de ISDI. “El cambio no es noticia; yo he tenido 200.000 desde que empecé mi andadura profesional. Lo inédito, y lo que marca la pauta, es su velocidad”, diferencia. “En los noventa hacíamos encuestas y ‘focus group’ para pulsar la opinión de los consumidores, para mantener la interacción; ahora estamos conectados por CRM (la gestión o administración de relaciones con el cliente, según sus siglas en inglés), web o redes sociales”, compara.
McKinsey puso entonces el foco en seis compañías que estaban usando la tecnología y los datos para transformarse. Todas tenían como denominador común la velocidad digital. “Las empresas líderes operan más rápido, desde la revisión de estrategias hasta la asignación de recursos”. Sus decisiones son más ágiles y, también, “más audaces”. Más centradas en el cliente. Con tomas de decisiones basadas en los datos. “El camino hacia la recuperación está pavimentado con datos”, sentenciaba Kate Smaje, socia senior de la consultora.
En palabras de la investigación, las “empresas ganadoras” estaban listas para reinventarse, a menudo aprovechando la tecnología. Según insistía Smaje, “están invirtiendo en tecnología, datos, procesos y personas para permitir la velocidad a través de mejores decisiones y correcciones de rumbo más rápidas, en función de lo que van aprendiendo”.
Otros estudios sobre la innovación en la empresa
Este estudio anterior al estallido de la pandemia, publicado por la consultora Accenture –‘¿Tu legado o tu leyenda? Guía para los CEOs: cómo maximizar el valor de las nuevas tecnologías’–, partía de la base de que, hoy en día, todas las empresas son tecnológicas, pero “la gran mayoría no consigue obtener el máximo rendimiento de sus inversiones en tecnología”, creando “lo que llamamos una brecha de la innovación, es decir, la diferencia entre el valor potencial y el real de su esfuerzo”.
En aquel documento, Accenture invitaba a pensar en tres casas antiguas idénticas, cada una con un propietario diferente. “El primer propietario pinta las paredes de dos habitaciones; el segundo, que es más ambicioso, renueva tres baños; el tercero repara los sistemas eléctricos y las cañerías, consiguiendo que la casa sea mucho más eficiente, y abre un negocio de ‘bed and breakfast’”. ¿Su moraleja? Que la manera de obtener los máximos beneficios a partir de lo que uno tiene consiste en pensar de manera sistémica, global, levantando la mirada.
El informe recopiló datos sobre la implementación y penetración de las tecnologías, y sobre los cambios culturales que estas habían provocado (o no) en más de 8.300 empresas de 20 sectores y 20 países, que clasificó en tres categorías: rezagadas, que “en 2018 perdieron el 15 % de sus ingresos anuales”; intermedias, que siguen creciendo, pero la mitad que las líderes; y líderes, que representan el 10% del total y son las que más crecen. “Los líderes piensan como el tercer propietario y aplican las tecnologías adaptables en toda su empresa, permitiendo que esta evolucione y siga creciendo”, reza el trabajo.
‘Ambidestreza corporativa’
El mayor desafío en una estrategia empresarial, según lo ve Villoch, es lo que denomina “ambidestreza corporativa”, consistente “en mantener un equilibrio entre explotar los recursos que ya tienes y explorar nuevas alternativas”, explica. Dos acciones que, como tragar y respirar, no se pueden realizar al mismo tiempo, advierte. “Kodak, que inventó la máquina digital, estaba tan centrada en explotar el papel que no exploró, y esa decisión se la acabó llevando por delante”, pone como ejemplo.
“Las empresas pequeñas son más ágiles a la hora de adaptarse a los cambios”
Las compañías grandes se pueden permitir tener equipos de exploración: ‘technology scouts’, los llama Villoch. Google o 3M, por ejemplo, aprueban que sus empleados dediquen el 20% de su tiempo de trabajo a explorar, léase acudir a una conferencia, charlar con otros compañeros sobre ideas, problemas o posibles soluciones en algún espacio común de la oficina, o centrarse en un proyecto personal, según recuerda el experto, que añade que “Gmail o Google Maps nacieron de esa forma tangencial, gracias al ‘intraemprendimiento’”.
“Una pyme con cinco trabajadores lo tiene más difícil, aunque también lo hacen: alguien de la plantilla va a una feria o a un congreso, y cuenta al resto las novedades”, argumenta Villoch, para quien, en cuestión de innovación empresarial, el tamaño no importa. Es verdad que las corporaciones grandes disponen de más recursos, pero, por contra, también arrastran más lastres e inercias. Las pequeñas son más ágiles a la hora de adaptarse a los cambios”, destaca.
“Si no pones la innovación en la agenda, el día a día, la inercia, la rutina te llevarán a un pensamiento reproductivo, que no productivo”, alerta el experto de BBVA. Dicho de otro modo, a hacer siempre lo mismo. Villoch se queda con esta frase atribuida a Albert Einstein: “Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener resultados diferentes. Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.
