Pflaeging: "Las organizaciones no son pirámides, son melocotones"
“Hay que devolver la ciencia a las organizaciones”. Así comenzaba Niels Pflaeging su intervención en el Centro de Innovación de BBVA en Madrid, lleno para escuchar al alemán autor del best seller Organize for Complexity. How to Get Life Back Into Work to Build the High-Performance Organization. Y es que para Pflaeging, experto en gestión y conferenciante de éxito internacional, el trabajo actual ignora los hechos en su base científica y los sustituye por “charlatanería”.
Pensadores y ejecutores
Explica Pflaeging que desde los comienzos de la era industrial el trabajo ha seguido un mismo modelo en torno a la tecnología social de la gestión (o management para quienes prefieran los anglicismos). Frederick Taylor estableció entonces la dicotomía entre pensadores y ejecutores para organizar el trabajo. La idea de Taylor era aplicar el método científico a la organización del trabajo, pero hoy, afirma Pflaeging, su modelo se ha quedado obsoleto.
Así, el management habría llegado a su fin, pese a la insistencia de la sociedad en depender del mismo para impulsar el crecimiento. Esto se debe a que esta forma de organización responde a las necesidades de otro escenario de mercado, defiende Pflaeging.
En la época preindustrial los mercados eran locales y se basaban en la producción artesanal y personalizada. Con la industrialización el mercado se convertiría en algo mucho más previsible, amplio, de baja densidad y escasa competencia. Es en este contexto cuando nace la tecnología social de la gestión, que para Pflaeging es incompatible con el mercado de hoy.
“Concurrido, globalizado y en constante movimiento por la innovación y la afluencia de información, los mercados en la actualidad no requieren de soluciones de antaño”, afirma el alemán.
Complicado vs. complejo
Pflaeging define los retos de las empresas ante sus mercados. En la era industrial los retos eran complicados, es decir, que podían suponer un obstáculo salvo que se entendiesen y dominasen. Hoy, así como en la era preindustrial, los retos son complejos, esto es, pueden suponer un obstáculo porque carecen de partes comprensibles o susceptibles de ser dominadas. La falta de previsión, la volatilidad, la sorpresa, hacen del management un sistema obsoleto.
“La complejidad [si puede golpearnos] nos golpeará” sentencia Pflaeging. Y las herramientas nacidas para problemáticas medibles y previsibles, añade, no nos servirán. Se precisan instrumentos -bautizados en su libro como complexitools- que tengan en cuenta estos factores y que rompan con los tics organizacionales del taylorismo.
El sistema actual está obsoleto, afirma el alemán. Mientras el mando y control, por arriba, piensa, por abajo sólo se obedece. Sin embargo, explica Niels Pflaeging, “las organizaciones no son pirámides, son melocotones”. La empresa melocotón consta de centro y periferia, y la aplicación del taylorismo ralentiza el proceso de toma de decisiones entre que la información pasa de periferia a centro, y este da órdenes a la periferia para actuar.
Agilidad
Pflaeging defiende un sistema de toma de decisiones descentralizado. De alguna manera, defiende, “hemos conseguido hacer software más eficiente delegando procesos, pero seguimos organizando el entorno laboral de la forma menos óptima”.
Citando ejemplos notorios -como la empresa de automoción Toyota- explica que la periferia debe ganar libertad y, lo que es más importante, responsabilidad. Esto, en una sola palabra, se podría definir como autonomía.
Esta estructura tiene su complemento virtual en la metodología Scrum, uno de los denominados sistemas ágiles que favorecen la descentralización en la toma de decisiones.