La familia empresaria y el reto de alinear tres ámbitos: la familia, el negocio y el patrimonio

El estudio se ha realizado a partir de nuestras reflexiones, investigaciones e interacciones con grandes familias empresarias y empresas familiares que nos llevan a pensar, entre otros, que hay dos retos que diferencian fundamentalmente las empresas familiares de otras empresas: por una parte, el trasladar de forma coherente y eficaz la visión de largo plazo de la familia empresaria a planes y capacidades competitivas que la hagan realidad y, por otra parte, la necesidad de gestionar la complejidad y singularidad de tres ámbitos interconectados e interdependientes, el familiar, el empresarial y el patrimonial. En este artículo nos centramos en el segundo de estos retos, y las dificultades y fortalezas que ellos conlleva.

En el caso de una familia empresaria (y de sus empresas), la mayoría de las decisiones y cambios relevantes en cualquiera de los tres ámbitos – familia, negocio y patrimonio – acabará teniendo implicaciones en los otros dos. Así tanto la propia evolución natural en la estructura de la familia, como las reglas y el modelo de gobernanza que la familia formalice, impactan tanto en su implicación con los negocios, sus expectativas de rentabilidad vs. visión de inversión y crecimiento para la(s) empresa(s), como en el modelo y la estrategia de gestión patrimonial. Grandes decisiones empresariales como cambios en su dirección, diversificación, inversiones de calado, apuestas y gestión de riesgos estratégicos y/o financieros, inclusión de nuevos accionistas, compras, ventas, por mencionar los más trascendentes, presentan a su vez la necesidad de nuevos consensos en el seno de la familia, con su riesgo de divergencias y conflictos, posibles cambios de roles y reglas, eventuales ‘salidas’ de ramas o miembros etc. así como, por supuesto, un impacto directo en excedentes y gestión patrimonial. Decisiones trascendentes en la gestión patrimonial influirán a su vez tanto en las relaciones familiares como en el portfolio y capacidad inversora del grupo empresarial.  

Decisiones trascendentes en la gestión patrimonial influirán a su vez tanto en las relaciones familiares como en el portfolio y capacidad inversora del grupo empresarial

Los momentos de la verdad de una familia empresaria nacen generalmente de uno de los tres ámbitos, pero tienen implicaciones en todos ellos.

Esta complejidad sin duda genera riesgos, pero, si bien gestionada, también es una fortaleza. Debido a la coexistencia de interdependencia de familia, negocios y patrimonio, los accionistas familiares tienden a defender, e incluso a priorizar, factores no económicos como la preservación de los lazos sociales con su comunidad y sus grupos de interés; la cohesión familiar y la conexión emocional entre sus miembros; la identificación con la empresa, su éxito e impacto y la protección de su reputación; la preservación de la independencia y el control del negocio dentro de la familia; así como la continuidad y respeto al legado y la tradición familiar.

Las familias empresarias tienden a nutrir y hacer crecer de manera efectiva los activos intangibles de su negocio: identidad, valores y cultura, reputación, confianza, marcas, relaciones, redes, etc. Esto se debe a que estos activos no se consideran meros medios o recursos para sus negocios o patrimonio económico; forman parte de la identidad familiar, de su razón de ser.

Sin embargo, todo ello requiere de una maestría en el arte de conciliar los requerimientos de los negocios (para que sean rentables, puedan crecer y ser competitivos) con las propias expectativas de la familia, no sólo en cuanto a riesgos, dividendos y liquidez, sino en valores y toda la amplitud de los objetivos de la riqueza socioemocional deseada.

Equilibrio y coherencia

Unos dicen que lo primero es el negocio, otros que la familia, pero posiblemente la respuesta correcta provenga del equilibrio y coherencia entre los tres ámbitos - familia, negocio y patrimonio -, de entender y exigir derechos y obligaciones, de integrar y alinear con generosidad y determinación a la comunidad de intereses, creencias, capacidades, conocimientos, experiencias, personalidades y circunstancias de la familia, sus grupos de interés y su entorno en cada momento dado. El reto no es menor, es como enfrentarse al estrés de practicar los malabares con platos chinos, pero no de plástico, sino de porcelana frágil y muy valiosa. E imaginar hacerlo con una venda en los ojos… “¡el no va más!”.  Frente a la intuición y la autoconfianza de “las cosas están controladas” o “se arreglan por si solas”, más allá de la aparente seguridad personal al confiar en el “esto les pasa a otros, no a nosotros”, la preparación, el cálculo de riesgos, la concentración, la flexibilidad y la armonía serán elementos clave para “manejar la porcelana china”. Y, por supuesto, la actitud y aptitud de los líderes y referentes familiares tanto en tiempos de bonanza como de dificultad.

La conciliación de los tres ámbitos y la creación de consenso en el seno de la familia se hace más difíciles a medida que la familia, los negocio y el patrimonio crecen y se diversifican, generando pluralidad de exigencias y expectativas.

La diversidad (generacional, de género, intereses, personalidad, capacidades, etc.) es una fuerza muy ambivalente en una familia empresaria: es, por una parte, una fuente de complejidad y riesgo de potenciales divergencias, pero, por la otra, es un gran activo de la familia. Si es bien gestionada, la diversidad será fuente de innovación, pensamiento creativo, cuestionamiento de ideas, ampliación del espectro de conocimiento, experiencias y relaciones que puede ser de gran provecho, tanto en la propia gobernanza y gestión de la actividad empresarial, como en la gestión patrimonial y filantrópica, como, por supuesto, en la preservación y desarrollo de la riqueza socioemocional de la familia en sentido amplio.

Uno de los grandes retos a la hora de conciliar familia, negocios y patrimonio es el de la comunicación. De partida, como barrera: su ausencia es uno de los mayores riesgos para la familia empresaria. La comunicación efectiva no es fácil, nada fácil. Y más aún cuando tiene que moverse entre dos aguas: de lo racional a lo emocional. Mezclar afecto con dinero, derechos con obligaciones, aflorar con seguridad expectativas, creencias, motivaciones. Comunicación bidireccional desde la familia al individuo y desde éste hacia la familia.

En este contexto se destaca la importancia de que alguien actúe como referente e inicie la conversación, que abra el debate y busque los recursos necesarios para mantenerlo franco y vivo, arbitrándolo con generosidad para alcanzar consensos y acuerdos.

La importancia de la comunicación con mayúsculas se destaca también a la hora de ordenar y formalizar reglas, pactos, foros, roles y gobernanza. Y también en las relaciones entre familia y negocio, especialmente al acometer la profesionalización fuera de la familia y la gestión del tamaño y la complejidad de la empresa.

La comunicación positiva y abierta es reconocida, por tanto, como uno de los mejores activos que una familia empresaria pueda cultivar y utilizar para alcanzar sus metas y marcar diferencias.

Cuando las familias empresarias toman acertadamente sus decisiones, a tiempo, con equilibrio y coherencia en los tres ámbitos, cuando hacen las cosas correctas, y las hacen bien, convierten su identidad y capacidades en una fortaleza y un activo tanto para la competitividad de la empresa y la sostenibilidad y rentabilidad del patrimonio, como para la cohesión, el legado, el impacto en su entorno y, en última instancia, la “felicidad” de la propia familia.

Carlos Mas y Tecla Keller son colaboradores académicos del IE Center for Families in Business.