La disrupción vendrá de la mano de grupos de trabajo más reducidos

Cuando una organización emprende el viaje hacia la innovación, normalmente ha de plantearse a cuánta gente implica en el proyecto. La gestión de los grupos de trabajo es un asunto recurrente. Numerosos estudios han puesto de manifiesto que la tendencia imperante es la de equipos bastante grandes en vez de aquellos más pequeños. Una de las razones de ser, tal y como detalla un artículo publicado por Dashun Wang y James Evans, en ‘Harvard Business Review’, es que las innovaciones de gran impacto suelen partir de equipos muy diversos. Sin embargo, esto no significa que la verdadera disrupción surja por acumulación.

“Hay razones para creer que los equipos más grandes no están optimizados para innovar e investigar”, concluyen los autores. Lo que señalan es que es más probable que a mayor número de personas trabajando en un proyecto, mayor probabilidad de que surjan problemas de coordinación y comunicación. “Lograr que todos se sumen a una línea concreta o un método poco convencional sería un desafío”, añaden. Para comprender su postura, recurren a las grandes organizaciones. En sus palabras, tienden a centrarse en apuestas seguras con mercados más establecidos. Y esto, obviamente, se aleja de la anhelada disrupción.

Wang y Evans no dudan en afirmar que los equipos pequeños, como los de las ‘startups’, tienen más que ganar y menos que perder que los nombres ya consolidados. Parten de situaciones casi opuestas y tiene sentido que empleen estrategias diferentes. “Cuentan con más probabilidades de asumir nuevas oportunidades aún por probar”, precisan. Esta es la meta que han de buscar las compañías con el fin de destinar los recursos adecuados a la innovación. En determinadas ocasiones, por paradójico que resulte, menos es más. “El tamaño más pequeño de los grupos de trabajo confiere ciertos beneficios críticos que los grandes no disfrutan”, zanjan.

El estudio publicado en la ‘Harvard Business Review’ se adentra en más de 65 millones de artículos que van desde 1964 hasta 2014. Una de las conclusiones es que los grupos con muchos efectivos sobresalen en la resolución de problemas. No obstante, sus métodos de trabajo se basan en ideas más estandarizadas, cuando en los pequeños buscan ideas más disruptivas. “Los equipos grandes, como los grandes estudios de cine, generan secuelas más que nuevas narrativas. Encontramos que, a medida que el tamaño del equipo crece de 1 a 50, el nivel asociado de interrupción cae precipitadamente”, detallan.

Algo más que una cuestión individual

Uno de los mitos que desmiente el artículo es que cada empleado innova más en función de si dispone de mejores habilidades para el trabajo individual o colectivo. Como subrayan Wang y Evans, después de comparar la labor de un mismo trabajador tanto en un equipo grande como en uno pequeño, los resultados fueron elocuentes. “Su aportación no varió en función de la innovación que abordó cada grupo, sino que cuanto más reducido era, mayor fue la disrupción que alcanzó”. En definitiva, lo que sugieren los autores es que se trata del tamaño del equipo en lugar de la clasificación eficiente de personas y problemas hecha por la propia empresa.

Jeff Bezos, fundador de Amazon, sugirió una vez que si no se puede alimentar a un equipo con dos pizzas sería porque es demasiado grande. Es cierto que da la impresión de que las empresas conforman grupos más grandes e interdisciplinarios para resolver problemas globales cada vez más complejos. Sin embargo, las organizaciones más pequeñas y sus equipos son esenciales para buscar nuevas posibilidades e identificar innovaciones desconocidas. “Para los proyectos más disruptivos, que buscan dinamitar un sector y cambiar el 'statu quo', las compañías quizás deberían considerar cómo reducir el tamaño de los equipos”, argumenta el estudio.

En el caso de BBVA, la disrupción es posible gracias a metodologías ágiles que han ayudado a redefinir el modelo organizativo del banco.  ‘Agile’ se basa en la organización de pequeños grupos multidisciplinares que realizan entregas tempranas, lo que permite, por un lado, priorizar el trabajo y empoderar a los empleados gracias al aprendizaje continuo; y por otro, obtener una visión más directa de las necesidades del cliente, y por tanto, ofrecerle mejores soluciones.