El viaje de BBVA para convertirse en una organización 'agile'

BBVA ya había dado en 2014 los primeros pasos para convertirse en una organización ‘agile’. “Empezamos poco a poco, creando algunos equipos en España, México y América del Sur en los que combinamos personas de negocio y de tecnología y marketing. Estos equipos multidisciplinares (llamados ‘scrums’), se dedicaban en exclusiva a un proyecto y trabajaban en el mismo espacio físico”, ha explicado Forcano en una conversación con Pilar Jericó, directora de Be-Up, durante el Congreso organizado por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).

Implantar este nuevo modelo era una apuesta arriesgada, que chocaba con algunos de los corsés del banco: equipos separados en edificios diferentes, una organización muy basada en jerarquías y, en algunos casos, la resistencia de ‘managers’ que sentían que perdían el control sobre los proyectos.

Sin embargo, los resultados de estas primeras experiencias fueron tan positivos, que en menos de un año, la desconfianza inicial fue dando paso a un entusiasmo que poco a poco ha ido contagiando a todo el banco. “Obtuvimos muy buenos resultados, nuevos productos y servicios para nuestros clientes, que éramos capaces de entregar más rápidamente que antes al mercado. Así que fuimos escalando el modelo hasta llevarlo a todos los equipos de desarrollo de negocio”. En aquellos primeros meses, “fue clave el apoyo desde la alta dirección del banco, que nos permitió atrevernos a romper moldes y seguir impulsando esta transformación”, recuerda el director de Talento y Cultura de BBVA.

Más de 30.000 personas trabajando en ‘agile’ en 2018

En 2017 había ya 4.000 personas trabajando con metodologías ágiles. “Todo iba muy bien, pero pensamos que igual estábamos cayendo en la autocomplacencia. En BBVA somos más de 130.000 personas y muchas áreas seguían siendo silos, nos encontramos con fricciones entre equipos ágiles y no ágiles…”. Fue un momento clave, que marcó un punto de no retorno. “Vimos la oportunidad de escalar el modelo a toda la organización y decidimos incorporar a lo largo de 2018 a todas las personas que trabajan en las áreas centrales del banco: un total de 33.000 personas en todo el mundo”.

El reto es enorme “porque ‘agile’ no es solo una metodología de ejecución de proyectos o un modelo organizativo que rompe los silos funcionales, es sobre todo una cultura y un nuevo modelo de liderazgo. Los equipos multidisciplinares, con autonomía para organizarse y capacidad de ejecución, se convierten en la base de la organización. Y los directivos tienen que dejar de ser ‘managers’ –que fijan lo que tiene que hacer cada una de las personas de su equipo y concentran la toma de decisiones– para convertirse en ‘servant leaders’: líderes que inspiran con una visión, con un propósito, transmiten la estrategia, empoderan a los equipos, les ayudan a resolver sus dificultades y actúan como ‘coaches’ de las personas retándolas y ayudándolas a crecer profesionalmente”.

‘Agile’ encaja perfectamente con los valores de BBVA

En esta segunda fase está siendo especialmente importante –en opinión de Ricardo Forcano– tener métricas de los resultados conseguidos con el trabajo de los primeros ‘scrums’. “Hemos aprendido que los casos de éxito de proyectos y equipos son muy valiosos para inspirar a los demás. Pero hay que combinar estos casos de éxito con la perseverancia. ‘Agile’ no es una moda, sino una transformación estratégica que ha llegado a BBVA para quedarse”. La formación, los programas de coaching, y el impulso de la alta dirección del grupo, han sido también fundamentales.

Algunas compañías, cuando se embarcan en transformación de este tipo, redactan un manifiesto 'agile' que define los principios de la nueva organización. En el caso de BBVA, no ha sido necesario. “Nuestro propósito de poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era se refleja en nuestros valores: El cliente es lo primero. Somos un solo equipo. Pensamos en grande. Y ‘agile’ encaja perfectamente con estos tres valores”.