Un nuevo informe de investigación detalla el modelo de agenda única de desarrollo de BBVA

Los autores realizaron entrevistas con altos directivos de BBVA y participantes y responsables en la SDA, incluyendo al presidente, al director financiero o a la directora de Banca Corporativa de Inversión de la entidad. Los autores del estudio han destacado el reto que supuso para el banco pasar de un sistema con presupuestos estáticos a un modelo dinámico de asignación de recursos, tanto presupuestarios como de personas, íntegramente alineado a las prioridades estratégicas.

La implantación de la SDA en BBVA se inició en 2016 para mejorar la agilidad en la toma de decisiones, optimizar los recursos disponibles y reducir el tiempo de ejecución de los proyectos. Un ejercicio único de priorización en ciclos trimestrales que permite a los directivos y a los equipos tener una visión global de todas las iniciativas. Actualmente, cerca de 2.000 proyectos pasan cada ciclo por la SDA para comprobar su evolución y poder reasignar recursos si fuera necesario.

Un nuevo estilo de gestión que permite destinar los recursos a los proyectos que están teniendo un mayor impacto estratégico, conocer más a fondo las iniciativas en marcha para asignarlas el mejor talento disponible y obtener valor de los proyectos en menos tiempo. Un claro ejemplo de esto último es que el banco ha conseguido disminuir en un 25% el tiempo en el que los proyectos estratégicos empiezan a generar valor para la empresa, pasando de una media de unos 7,5 trimestres en 2018 a 5,6 trimestres en el segundo trimestre de 2021.

Ejemplo para otras empresas

El informe de investigación propone cuatro elementos clave, basados en el ejemplo de BBVA, que cualquier empresa debería seguir para asegurar el éxito de su cumplimiento estratégico. En primer lugar, resulta relevante establecer el valor que van a generar los proyectos para asegurar una buena priorización. Esto se consigue con la revisión continua –trimestral en el caso de BBVA- para conocer los avances cometidos y establecer los objetivos para el siguiente periodo.

El segundo punto a destacar es la responsabilidad que se le otorga a las personas en lugar de a los comités. Una responsabilidad clara, sumado a los datos trimestrales sobre los resultados de las iniciativas y el impacto estratégico, permite evaluar y aprender cómo los empleados contribuyen mejor al éxito de las iniciativas y cómo ayudarles a desarrollarse profesionalmente.

El proceso de la SDA de BBVA invierte la asignación habitual de recursos, poniendo especial foco en el talento y no solo en la financiación. Cuando cada trimestre se defiende un proyecto, se argumenta que el conjunto de iniciativas que proponen merece el talento solicitado.

Por último, el estudio subraya la importancia de realizar esta implantación de la forma más transparente posible. Con la SDA, todos los proyectos estratégicos de BBVA siguen el mismo proceso transparente. Si una iniciativa no demuestra aportar el valor esperado puede no recibir el talento que necesita, o no ejecutarse hasta el siguiente trimestre.

Un modelo de éxito

Todos estos elementos han contribuido además a un cambio en la cultura corporativa del banco, que ha sido posible por la implicación de la alta dirección desde el origen de la SDA. A día de hoy, los directivos de BBVA tienen un mayor y mejor conocimiento de la cartera de proyectos en desarrollo, de los entregables y de las personas de los equipos involucradas en cada proyecto. Un proceso de aprendizaje continuo que ha mejorado la capacidad de reacción y que está permitiendo una gestión más dinámica.

El documento está disponible de forma gratuita en la web del MIT Sloan CISR. El ‘paper’ completo se publicará más adelante.