"Hemos sustituido los presupuestos estáticos de área por una gestión global y dinámica de los recursos"

Pregunta: Su trayectoria en BBVA es muy larga, ¿cómo ha visto evolucionar a BBVA en este tiempo?

Respuesta: El proceso de transformación se inició con una visión muy clara marcada por el presidente hace años que supo adelantarse al entorno que nos esperaba en el sector financiero. Pero la transformación no sucede de la noche a la mañana. Es un proceso de aprendizaje con muchas pruebas y errores.

En los últimos dos o tres años este proceso se ha acelerado y esa dinámica ha cogido mucho ‘momentum’ y está generando tracción. Existe una visión estratégica, única y unánime en todo el equipo de dirección y en el consejo, que estamos siendo capaces de ejecutar a través de la SDA y las formas de trabajo ‘agile’, que son piezas esenciales para esta transformación interna.

Todos estos aprendizajes nos han permitido llegar al momento actual en el que trabajamos para crear oportunidades para las personas, que es un propósito mucho más amplio que simplemente servir a nuestros clientes. Y cumplir con este propósito es el objetivo de toda la transformación.

P: ¿Qué significa ser Global Head of Investment & Cost Management?

R: Una forma sencilla de definir mi cargo es decir que engloba todo lo que tiene que ver con los gastos y las inversiones del Grupo. En mi ámbito están todas las unidades de compras del Grupo y todos los temas de seguimiento y control de la gestión de gastos, también los temas de eficiencia y planes de mejora de la misma... Adicionalmente, se incorporan a mi función dos piezas globales singularmente relevantes como es el desarrollo de la SDA, que supone un nuevo modelo para la gestión de las inversiones y los gastos asociados a proyectos; y luego todo lo que tiene que ver con la coordinación e impulso del esfuerzo que las unidades del Grupo llevan a cabo en torno a la definición de nuevas palancas de transformación de nuestro modelo de producción, tanto por ahorro en gastos como mejora de la productividad.

P: ¿Qué significa para BBVA tener una agenda única de desarrollo y cuáles son sus principales objetivos?

R: El principal reto de la revolución tecnológica al que tenemos que hacer frente es que genera una velocidad de cambio exponencial. El objetivo de ser más ágiles emerge como una necesidad crítica en nuestra transformación y la SDA nace, entre otras cosas, para ayudarnos a tener mejor ‘time-to-market’ desde que tenemos una idea hasta que el producto se entrega en las manos de nuestros clientes.

La ‘Single Development Agenda’ es el proceso por el cual se asignan los recursos escasos, financieros y de equipo, a aquellos proyectos que estén mejor alineados con la estrategia de BBVA y que vayan a tener mayor impacto. Y además este ejercicio se desarrolla de una forma dinámica en ciclos trimestrales. La esencia de la SDA radica en un ejercicio de priorización único y coordinado en el Grupo, una forma radicalmente distinta a como lo veníamos haciendo hasta ahora. En el pasado, la visión era muy presupuestaria y financiera, donde cada área tenía su presupuesto para hacer cosas todos los años. Se tenía poca visibilidad global de los proyectos que hacíamos, que se ejecutaban de una manera mucho más estática y se generaban silos. La SDA rompe con todo eso.

Este nuevo estilo de gestión propone una única visión en la que se decide qué proyectos son los importantes para el Grupo y cómo nos aseguramos que esos proyectos tienen los recursos que se necesitan para llevarlos a cabo. La priorización ya no la decide el área que tiene que ejecutar el proyecto. Además, los proyectos empiezan y acaban. Eso también es otro cambio de la forma de pensar. Y por último, para rizar el rizo, los gestionamos en ciclos trimestrales lo cual genera una visión muy dinámica de la priorización y la asignación de recursos, que además resulta más efectiva pues puede ir cambiando de acuerdo a la evolución del proyecto. Para nosotros es muy importante que los recursos se puedan mover y que no estén preasignados y atados, que haya competencia interna por los mismos.

Además, la palabra ‘single’ tiene un especial énfasis porque se traduce en un modelo de gobierno específico único para todos en el Grupo y una visión homogénea del portfolio de proyectos que llevamos a cabo. Tras este concepto también subyace el mensaje de la reusabilidad para intentar aprovechar todo al máximo en el Grupo. La SDA supone una dinámica de cambio interno muy importante.

La ‘Single Development Agenda’ es el proceso por el cual se asignan los recursos escasos, financieros y de equipo, a aquellos proyectos que estén mejor alineados con la estrategia de BBVA

P: ¿Qué aspectos son determinantes para que un proyecto se acepte en la SDA?

R: En la SDA se distingue entre lo que es una iniciativa, que también está en la SDA porque también requiere recursos, de lo que es un proyecto en el que dices “voy en serio y quiero conseguir esto”. Entonces, se exige que se exponga qué es lo que quieres hacer, para qué lo quieres hacer, cómo lo quieres hacer, cuándo lo vas a tener entregado en manos de los clientes y qué resultados vas a conseguir con ello. Y por supuesto, qué medios necesitas para llevarlo a cabo.

Estas son las cosas necesarias para que se asignen recursos de personas o de euros a un proyecto. Hay que tener en cuenta que la SDA ha dejado de estar limitada al mundo de desarrollos tecnológicos de ‘Engineering’ en el mundo de ‘Customer Solutions’. Hoy en día, la SDA abarca todo tipo de proyectos en el Grupo y tiene un perímetro de máximos. Hay proyectos no solo de transformación, sino también regulatorios, inmobiliarios, de obsolescencia, etc. La SDA es todo. Se trata de priorizar de manera conjunta para saber a qué dedico los recursos del banco y maximizar, precisamente, ese impacto y estar seguros de que todos los proyectos están alineados con la estrategia en todas las áreas.

P: ¿Cuántos proyectos están ahora en la SDA?

R: Muchísimos, pero unos 400 proyectos son los que concentran cerca del 80% del esfuerzo de inversión del Banco. El portafolio está muy concentrado, porque en el momento en que añadimos proyectos inmobiliarios, proyectos de redes, expansión de oficinas, de ATMs, normativos, es decir, todas las actividades, se produce una concentración de la inversión en proyectos realmente relevantes. Ahora bien, también hay proyectos que comparativamente requieren hoy por hoy menos inversión porque se basan sobre todo en tener las personas adecuadas pero que son realmente transformadores o pueden tener un impacto a futuro muy relevante, como los que hacemos con 'blockchain' o inteligencia artificial.

Unos 400 proyectos son los que concentran cerca del 80% del esfuerzo de inversión del Banco

P: ¿Cómo se puede gestionar toda esta diversidad repartida en tantas geografías? Parece un reto importante.

R: Sí, es un reto importante y precisamente la iteración trimestral también nos ayuda a nosotros en la SDA a intentar detectar lo que funciona peor y corregirlo de cara al trimestre siguiente. Para hacer que esto funcione ha sido necesario desarrollar un modelo de gobierno sincronizado global y localmente, que nos permita implementar el nuevo proceso de asignación de recursos en todos los países y en todas las áreas al mismo tiempo.

Pero la SDA no es sólo la asignación de recursos. Nosotros acompañamos y desde la SDA planificamos la ejecución integral de los proyectos, que incluye una planificación trimestral global donde organizamos las tareas a realizar. La SDA también sigue lo que está pasando de principio a fin para saber si se están cumpliendo las hipótesis previstas al inicio de un proyecto, ver si se necesitan más recursos o incluso si ya tiene sentido continuar. Por eso necesitamos una estructura de personas que estén en las propias unidades y en los países, para asegurarnos que todos vamos haciendo, más o menos, las mismas cosas de la misma forma.

Y precisamente el reto mayor y el objetivo primordial de la SDA es que, teniendo esa visión global, el máximo posible de los desarrollos que hagamos sean reutilizables en el Grupo. Es cierto que hay condicionantes tecnológicos que nos marcan la velocidad en este sentido, pero lo importante es procurar que las piezas se construyan con carácter global para que cada país pueda reutilizarlas cuando las necesite. Si en el momento en el que están disponibles no se tiene esa necesidad en el mercado, o hay otras prioridades, no pasa nada. Lo único que pedimos es que cuando sí surja la necesidad no se pongan a construirlo de cero otra vez y utilicen lo que ya está desarrollado, ganando enormemente en 'time-to-market' y eficiencia.

El objetivo primordial de la SDA es que, teniendo esa visión global, el máximo posible de los desarrollos que hagamos sean reutilizables en el Grupo

P: La plataforma global móvil fue el primer proyecto global que se identificó con la SDA. ¿Por qué ha resultado tan importante?

R: La plataforma global móvil es un proyecto icónico y aspiracional para todo el Banco pues significa crear una plataforma global desde el inicio que, por un lado, desarrolla una experiencia de usuario única pensando en necesidades globales de nuestros clientes y, por otro lado, desarrolla componentes reutilizables. Es un ejemplo claro a seguir. Gracias a él, ya estamos viendo los resultados del concepto de reusabilidad que ha permitido lanzar desde cero la nueva 'app' móvil de BBVA en Uruguay tan solo pocos meses después de la puesta en marcha de la de México.

La 'app' de Uruguay usa en su práctica totalidad componentes que ya se habían creado para la 'app' de México. Esto da una idea de lo relevante que es la reusabilidad para acelerar el 'time to market', además de las mejoras de eficiencia que implica.

P: ¿Qué otros proyectos de la SDA podría destacar?

R: Hay muchos proyectos que me parecen muy interesantes. Por supuesto BBVA Valora, yo creo que ha tenido muchísimo éxito; ‘Click&Pay’ que impulsa las ventas digitales para empresas; también el primer préstamo bilateral con tecnología 'blockchain'... El mundo de CIB (banca mayorista y de inversión) está también haciendo mucha innovación y, por ejemplo, se han hecho desarrollos para los pagos SWIFT internacionales, donde hemos sido uno de los primeros bancos en adaptarnos a los estándares nuevos o la digitalización de las confirmaciones de FX. En el mundo de Talent & Culture, hace poco hicimos la entrega de lo que llamamos ‘Talent link’, que es la plataforma para el nuevo proceso de selección del Grupo, que reduce tiempos y da agilidad y una experiencia para el candidato mucho mejor, con un ‘feedback’ muy positivo. También hay proyectos normativos muy importantes como son NIIF 9 (IRFS 9), MiFID y otros grandes proyectos de plataformas en el Grupo.

La diversidad de los proyectos es tremenda. Lo bueno es que todas las áreas están aportando, la ambición es máxima y se ve una gran variedad de talento interno que se demuestra cuando empiezas a tangibilizar todos estos proyectos de una forma muy efectiva en las “demos” trimestrales. Para mí, el gran descubrimiento en la SDA y en ‘agile’ son las demos. Son una celebración de las entregas conseguidas y generan mucho orgullo de pertenencia. Te das cuenta que la SDA vive de manera directa los valores del Banco de trabajar en equipo, de pensar en grande, teniendo en mente siempre al cliente.

En las demos es donde ves que lo que planificaste en unos tablones, con unos Post-it y unos ‘sprints’ hace tres meses, se ha hecho realidad. Me emociono cuando lo comento porque te permite comprobar y compartir que funciona algo que has creado desde cero con todo el banco involucrado.

Todas las áreas están aportando, la ambición es máxima y se ve una gran variedad de talento interno

P: La transformación es un proceso continuado sin un final concreto. ¿En qué momento se encuentra BBVA?

R: Si tenemos en cuenta todos los recursos y años que llevamos invertidos y nuestra visión estratégica, podríamos decir que estamos muy avanzados en el proceso de transformación. Estamos construyendo hoy las capacidades necesarias para la transformación siguiente.

Pero cuando coges un poquito de perspectiva, el cambio que hay por delante es tan brutal que tenemos que seguir haciendo muchas cosas, no solamente para mantener esa visión de liderazgo en la transformación del sector financiero sino sobre todo para seguir, al final, creando oportunidades para las personas.

La máxima transformación la exige nuestro propósito, el porqué estamos aquí, para qué queremos hacer las cosas. El concepto de crear oportunidades para las personas implica que continuamente tienes que ir un paso más allá, ser capaces de, aunque tengamos la mejor 'app' de móvil del mundo, estar ya pensando en cómo la podemos mejorar al día siguiente. Estar pensando hoy en qué capacidades necesito en ‘data science’, en ciberseguridad, en temas que son troncales, en temas asociados a ‘agile’... Creo que la propia capacidad de poder identificar bien lo que vamos a necesitar te lleva a poder estar al frente de la transformación, una transformación continua que es ya parte del ADN de BBVA.