Ricardo Forcano: "El cambio cultural es la clave para seguir avanzando en la transformación de BBVA"

Tiene dos hijos, es el más joven del Global Leadership Team del banco y desde julio de 2016 dirige el área más transversal del grupo, la que afecta a las personas y a la cultura corporativa. Ricardo Forcano destila agilidad y prudencia en cada una de sus respuestas. Incorpora referencias de sus lecturas recientes en muchos de sus argumentos, lo que denota ese interés por aprender y curiosidad que siempre son antesala de la iniciativa y la innovación.

Es ingeniero industrial y lleva casi 7 años en BBVA. Su paso por el MIT auguraba una carrera dedicada a la innovación y el desarrollo de nuevos negocios. Se incorporó al banco al área de Estrategia Corporativa y participó en la creación del fondo de venture capital Propel. Luego asumió la responsabilidad de estrategia y planificación del área de Banca Digital para pasar después a dirigir Desarrollo de Negocio en los mercados emergentes en los que BBVA está presente. Desde hace casi un año dirige Talento y Cultura.

Ricardo es discreto cuando habla de sí mismo, pero es claro y preciso a la hora de explicar lo que está haciendo al frente de un área tan crítica para BBVA. Conversamos con él de planes, proyectos, visión, personas, formación, conciliación, carreras profesionales y diversidad, entre otras cosas.

Pregunta: Su experiencia profesional le ha permitido conocer de primera mano la profunda transformación que está experimentando la industria financiera. Desde ese conocimiento, ¿cuál cree que es el reto más importante que deben afrontar los bancos en el ámbito de los recursos humanos?

Respuesta: La función de recursos humanos, no solo en BBVA y en la banca sino en las empresas en general, ha cambiado mucho en los últimos años. Las áreas de recursos humanos tenían antes un enfoque administrativo y de gestión transaccional. Hoy en día, en cambio, muchas compañías estamos embarcadas en procesos de transformación de mucho calado en los que la función de recursos humanos tiene un rol mucho más estratégico como área clave para impulsar el cambio cultural.

Desde mi experiencia previa en funciones de negocio era muy evidente cómo la gestión de las personas, el cambio organizativo y el cambio cultural eran clave para que pudiéramos seguir avanzando en la transformación de BBVA. Había que ir más allá de la transformación de nuestras plataformas tecnológicas, canales de distribución y oferta de productos al cliente.

"Es necesario que los equipos tengan autonomía para transformar la estrategia en productos y servicios reales para los clientes"

Era necesario un cambio cultural que está muy ligado a nuevas formas de trabajar que permiten que los equipos se sientan dueños de lo que hacen, trabajando con autonomía y con agilidad en base al feedback continuo del cliente, en lugar de embarcarse en proyectos que pueden durar años antes de salir a la luz.

En definitiva, el gran reto de las funciones de recursos humanos es el engagement de los empleados: lograr activar su compromiso con la organización y con sus objetivos. Y para ello hay que ser capaces de construir un modelo operativo que permita pasar de la estrategia a la acción con agilidad, de forma que los equipos sean autónomos para transformar la estrategia en productos y servicios reales con impacto en los clientes.

P.: Hablamos de una cultura capaz de impulsar la transformación, ¿cómo se está trabajando en BBVA para construir esta nueva forma de pensar?

R.: La transformación siempre es un reto y cambiar la cultura de una empresa como la nuestra, con 135.000 empleados en más de 30 países, es un proceso que lleva tiempo.

Llevamos tiempo trabajando en una iniciativa en la que han participado miles de personas de diferentes áreas y geografías del banco para repensar cuál tiene que ser la cultura de BBVA. Qué rasgos y valores nos tienen que definir como organización para ser consistentes con el propósito que nos hemos marcado: “Poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era”.

Esta cultura incluye cualidades que caracterizan al banco desde hace décadas, y que forman parte de nuestro ADN en todos los países, como nuestro modelo de banca responsable basada en principios. Pero también algunos elementos nuevos que queremos incorporar para tener éxito en esta transformación en la que estamos inmersos. Por ejemplo, cómo logramos ser una organización donde se promueva más el desafío al statu quo, donde nos cuestionemos todo lo que hacemos de forma que las cosas no se hagan por inercia sino porque realmente aportan valor al banco y a nuestros clientes hoy.

"El gran reto es conseguir que el empleado sea el verdadero protagonista de su carrera profesional"

P.: ¿Cómo hay que evolucionar el modelo de gestión de personas para alinearlo con un cambio cultural de este calado?

R.: El gran reto es conseguir que el empleado sea el verdadero protagonista de su carrera profesional, de su desarrollo y de su formación continua. Estamos pasando de un modelo en que los empleados esperaban recibir directrices de la organización para poder moverse o formarse a un nuevo planteamiento que pone en manos de todos los profesionales de BBVA los recursos y herramientas necesarios para que puedan diseñar su propia carrera profesional y su formación de forma personalizada.

Se trata de un modelo que no está basado en procesos sino en plataformas abiertas en las que puedes explorar tus oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional en diferentes áreas y geografías. Y lo mismo en el ámbito de formación: estamos creando plataformas para que el empleado pueda acceder a una oferta amplia y diversa de contenidos, desde cursos presenciales ligados a tu rol actual en el banco a vídeos de diez minutos sobre áreas que te puedan interesar aunque no tengan mucho que ver con tu función actual.

En el fondo, el objetivo es abrir el horizonte a cualquier persona que trabaja en BBVA para que tenga una visión que no se limite al área en la que trabaja, o a lo que el banco le pueda plantear en un momento determinado, sino que tenga mucho más espacio para satisfacer sus inquietudes personales.

Este cambio de paradigma supone una gran oportunidad pero también un reto. Habrá personas a las que de forma muy natural les encaje este modelo y otras a las que quizá les cueste un poco más. Por ese motivo, el rol de los managers y de los gestores de Talento y Cultura sigue siendo crítico para dar apoyo y orientar a las personas en este proceso de búsqueda. De hecho, uno de nuestros objetivos este año es hacer más entrevistas personales de desarrollo y de coaching para dar todo el apoyo posible a los empleados.

P.: ¿Qué papel juegan en este nuevo modelo las nuevas tecnologías, las herramientas digitales o el big data?

R.: En los últimos años hemos avanzado mucho en incorporar en nuestro negocio nuevas capacidades que van a ser críticas, como son el diseño de la experiencia del cliente, el uso de los datos para personalizar nuestros servicios, o el móvil como principal canal de interacción con nuestros clientes. Curiosamente en el ámbito de los recursos humanos no estamos tan avanzados cuando, en el fondo, los retos a los que nos enfrentamos son muy similares. En ambos casos nuestro objetivo es atender las necesidades de personas, y el que sean clientes o empleados es de alguna forma secundario.

"Podemos hacer un mejor uso de los datos para personalizar los servicios y contenidos que ofrecemos a nuestros profesionales"

Así que ahora tenemos la oportunidad de incorporar en Talento y Cultura estas nuevas capacidades para que todo lo que construyamos lo hagamos partiendo de la experiencia del empleado. Podemos también hacer un mejor uso de los datos para explotar toda la información que tenemos de nuestros profesionales y así personalizar los servicios y contenidos que les ofrecemos. Y también tenemos que ir migrando nuestros servicios y contenidos al móvil para facilitar la interacción de los empleados con el banco.

Además, estamos empezando a incorporar a los proyectos de Talento y Cultura las metodologías agile, que ya se están utilizando con éxito en las áreas de negocio para mejorar la calidad y la velocidad de ejecución de los desarrollos para nuestros clientes. Estas formas de trabajar nos van a permitir ser más ágiles y eficaces en la entrega de nuevas soluciones a nuestros empleados.

P.: Esta nueva cultura, ¿servirá también para que BBVA sea una empresa más atractiva para los mejores profesionales del sector digital y para los jóvenes con formación científica?

R.: Claramente. Hoy nos encontramos con algunos perfiles concretos por los que hay mucha competencia en el mercado. Son especialistas en nuevas disciplinas emergentes, como diseñadores, científicos de datos, expertos en determinados lenguajes de programación, ciberseguridad…

Para atraer el interés de estos profesionales es muy importante tener un proyecto atractivo como empresa, un proyecto que tenga impacto en la sociedad. En este sentido, todo el trabajo que hemos hecho para definir colectivamente nuestro propósito como organización y nuestra cultura es un elemento clave para que nuestra propuesta sea atractiva. Otro factor fundamental es la evolución en nuestros espacios de trabajo y en las formas de trabajar, el contar con equipos autónomos y multidisciplinares con dinámicas de trabajo ágiles, y el que seamos una organización donde no haya silos funcionales y donde se puede trabajar con equipos de otras áreas y geografías en proyectos reales que tienen impacto visible.

"El mayor desafío, y a la vez la mayor oportunidad, no es cómo incorporamos talento nuevo sino cómo lo integramos con el talento que ya tenemos en el banco"

Este tipo de perfiles no sólo quieren saber a qué se van a dedicar y cuál es su rol, sino también el entorno y la dinámica de la organización en la que van a trabajar. Además, le dan mucha importancia al modelo de gestión de personas, a las oportunidades de desarrollo profesional y a la movilidad interna.

Pero, en mi opinión, el mayor desafío y también la mayor oportunidad que tenemos no es tanto cómo incorporamos talento nuevo sino, sobre todo, cómo lo integramos y hacemos efectiva su colaboración con el talento que ya tenemos en el banco desempeñando tareas que siguen siendo críticas para nuestra actividad como la gestión de riesgos o la gestión financiera.

Igualmente, en el banco tenemos excelentes profesionales en nuestra red de oficinas que cada día atienden a nuestros clientes y resuelven sus necesidades, así que es fundamental que todo ese conocimiento lo podamos integrar con los equipos que están desarrollando nuevas soluciones para nuestros clientes.

En definitiva, un factor clave para el éxito va a ser nuestra capacidad de formar equipos multidisciplinares que trabajen juntos de forma efectiva.

P.: La remuneración y la carrera profesional son claves para atraer y retener talento, pero hay otras cuestiones como la conciliación o la gestión de la diversidad que también tienen un papel muy importante. ¿Qué líneas de trabajo se están desarrollando en estos ámbitos?

R.: En el área de compensación tenemos un modelo bien armado, que básicamente lo que busca es que cada persona tenga una retribución acorde a su perfil y a su aportación de valor. En el último año hemos implantado un nuevo modelo de incentivación variable, de forma que todas y cada una de las personas que formamos parte de BBVA tenemos una vinculación directa de nuestra compensación con los indicadores estratégicos que hemos definido en el banco. Es un modelo más sencillo, más claro, más transparente y mejor conectado con la estrategia de BBVA.

En el ámbito de diversidad de género, hemos avanzado en los últimos años pero nos encontramos todavía lejos del punto donde nos gustaría estar. Es importante que sigamos trabajando para que haya más mujeres en la parte alta de nuestra organización, ya que en agregado tenemos un equipo diverso pero cuando te fijas en los niveles de más responsabilidad dentro del grupo el porcentaje de mujeres es menor.

"Está demostrado que los equipos formados por personas con diferentes formas de pensar, de abordar problemas y de tomar decisiones obtienen mejores resultados"

De todas formas, al hablar de diversidad me gusta abrir un poco el campo. Y hablar de diversidad de género, pero también de diversidad generacional, de diversidad de capacidades y de diversidad cognitiva. Está demostrado que los equipos formados por personas con diferentes formas de pensar, de abordar problemas y de tomar decisiones obtienen mejores resultados. Por tanto, el que seamos una organización inclusiva, capaz de integrar perfiles de diferente tipo, va a ser crítico para nuestro éxito.

Por lo que se refiere a la conciliación, en el banco venimos impulsando desde hace años diferentes medidas para facilitar la conciliación como flexibilizar los horarios y promover el teletrabajo. Aquí lógicamente no hay una única solución que funcione para una organización tan grande y heterogénea como la nuestra. Así que lo que estamos haciendo es establecer políticas y medidas que ponemos a disposición de las áreas para que puedan adaptarlas a su realidad y aprovecharlas al máximo, dentro de un modelo basado en el cumplimiento de objetivos y no necesariamente en la presencia en la oficina.

La conciliación me parece un tema prioritario, y a la hora de atraer y retener talento estamos viendo que es un elemento clave. Es algo que preocupa mucho a las nuevas generaciones, pero no solo a ellos. En el fondo, todos queremos tener un buen equilibrio entre nuestra vida personal y profesional, y la tecnología y las nuevas formas de trabajar nos tienen que servir para avanzar en conseguirlo.

P.: La revolución digital está generando mucha incertidumbre sobre el futuro del trabajo. En este entorno de cambio acelerado, ¿cree que la formación va a jugar un papel cada vez más importante?

R.: Efectivamente. Hablamos mucho de la transformación digital de la economía y de las diferentes industrias y servicios, pero, en mi opinión, hay una revolución pendiente en el ámbito de la formación. Nuestro modelo educativo ha funcionado bien durante décadas, pero apenas ha evolucionado. Sin embargo, la demanda de nuevos perfiles profesionales cambia muy rápidamente, y esto provoca que se esté generando una brecha entre los profesionales que demanda el mercado y la formación que se está dando en los centros educativos. De hecho, esta falta de perfiles formados en determinadas disciplinas no afecta solo a la banca sino a muchas otras industrias.

Esto nos lleva a modelos, como el que tenemos en el banco, donde las empresas crean sus propias escuelas de formación o universidades corporativas. En nuestro caso, Campus BBVA es una plataforma formativa muy potente, que está a disposición de todas las personas del banco, con contenidos muy diversos y programas tanto presenciales como online y mixtos.

Además, en algunas áreas estamos haciendo esfuerzos específicos para formar y reconvertir perfiles en las nuevas tecnologías que necesitamos en el banco. En Ingeniería, por ejemplo, tenemos Ninja Academy que es un nuevo concepto de formación y desarrollo profesional en torno a una comunidad diseñada por y para las personas del área, y ahora estamos también poniendo en marcha Tech University, que va en la misma dirección. El objetivo es ayudar a reciclarse a profesionales con mucho talento que llevan décadas trabajando en el banco.

"Si no somos capaces, todos y cada uno de nosotros, de reciclarnos de forma continua, el riesgo de obsolescencia profesional va a ser muy serio"

El gran reto al que nos enfrentamos en el ámbito de la formación es que los ciclos de obsolescencia profesional son cada vez más cortos y todos vamos a tener una necesidad cada vez mayor de una formación continua durante nuestra carrera profesional. Los modelos de negocio, las tecnologías y los parámetros con los que operamos hoy, probablemente dentro de dos o tres años habrán cambiado mucho. Si no somos capaces, todos y cada uno de nosotros, de reciclarnos de forma continua, este riesgo de obsolescencia profesional va a ser muy serio.

Desde el banco tenemos la responsabilidad de sembrar esta inquietud en todos nuestros empleados, de crear los contenidos, las plataformas y las herramientas necesarios y, sobre todo, de ponerlas a disposición de todas aquellas personas que quieran actualizarse e invertir tiempo y esfuerzo en su formación continua.

P.: Para terminar, si tuviera que pedir algo a los empleados de BBVA ¿qué elegiría?

R.: Me gustaría que todos hiciéramos un ejercicio de reflexión personal sobre cómo podemos contribuir a hacer realidad el propósito de BBVA, que dedicáramos tiempo a entender mejor el significado del propósito. Ya que nuestro propósito no es un eslogan o una frase bonita, sino que tiene mucha trascendencia sobre el modelo de negocio y de hacer banca que queremos tener en BBVA: cómo genuinamente ayudamos a nuestros clientes a tomar mejores decisiones financieras en sus vidas y en sus negocios.

Al final, todos formamos parte del mismo equipo, y una organización no funciona si cada uno se limita a pensar en su rol individual o en el de su área. Esto se traduce en una actitud muy concreta en el día a día. Pediría por tanto a todos los empleados que, cuando vean que algo no funciona en el banco, piensen qué medidas pueden tomar para tratar de resolverlo, aunque no esté dentro de su ámbito de responsabilidad. O que, cuando vean algo que no les parece consistente con nuestro propósito de poner al cliente en primer lugar, sean capaces de cuestionarlo. Porque al final, la transformación es responsabilidad de todos.