Carmela Gómez: “Creo que pronto la banca será muy diferente a como la conocemos hoy”

Las instituciones financieras están invirtiendo cada vez más en la ‘economía de las plataformas’, y el 20% de ellas ya ofrecen soluciones de finanzas embebidas para llevar los servicios financieros a los consumidores que utilizan estos entornos digitales. Además, el 70% de los directivos bancarios afirma que las finanzas embebidas son fundamentales o complementan su estrategia comercial. Sin embargo existen ciertos retos que dificultan su implantación, como los procesos monolíticos dentro de las propias organizaciones bancarias, la privacidad y la ciberseguridad. Son algunas de las conclusiones que arroja el informe ‘Embedded finance: Creating the everywhere, everyday bank’, elaborado por el Institute for Business Value de IBM (IBM IBV) en colaboración con BIAN y Red Hat, tras encuestar a 1.000 directivos financieros y a 12.000 consumidores de servicios financieros en 12 países.

En el marco del informe, Paolo Sironi, responsable global de investigación en banca y mercados financieros de IBM IBV, también ha entrevistado a 22 expertos internacionales en finanzas embebidas, sobre la oportunidad que estas representan para los bancos, sus socios y sus clientes. Entre ellos se encuentra Carmela Gómez, responsable global de Open Banking de BBVA, entidad que estuvo entre las pioneras de la puesta en marcha de soluciones de ‘banca abierta’ para habilitar servicios financieros en plataformas digitales.

“Las finanzas embebidas nos permiten ofrecer productos financieros al cliente cuando lo necesita y allí donde se encuentre”, afirma durante la entrevista. “Nuestros socios eligen colaborar con BBVA porque reconocen la confianza que infundimos a los usuarios a la hora de realizar pagos seguros y abrir cuentas”. A diferencia de los competidores de menor tamaño, que se centran en ofrecer unos pocos servicios, “como entidad dominante tenemos una oportunidad única de aprovechar nuestra oferta de valor y adoptar una estrategia a largo plazo, dirigida a integrar una amplia gama de productos y soluciones financieras en portales de terceros, accediendo a un universo de clientes mayor”.

Pregunta: Como banquera a la vanguardia de la transformación del modelo de negocio, ¿qué entiendes por finanzas embebidas?

Respuesta: Los bancos siempre han buscado ofrecer productos de forma más cómoda para los clientes, como la financiación al consumo a través de terceros en el mundo físico. Esto es lo que yo llamaría ‘finanzas embebidas tradicionales’. Lo que la economía digital y la banca abierta aportan de forma novedosa es la capacidad de llevar esto a cabo en el mundo digital, lo que se traduce en comodidad e inmediatez para los clientes finales.

P: ¿En qué medida los bancos están preocupados por perder la relación con el cliente en “enfoques tradicionales de las finanzas embebidas” y “finanzas embebidas digitales”, como la utilización de agentes para los préstamos al consumo?

R: A través de las finanzas embebidas no estamos perdiendo la relación con los clientes, sino llevando el servicio financiero al lugar donde los clientes realizan sus actividades diarias a través de un canal creado por un tercero. La captación de clientes es mucho más cara para los bancos que para los portales de ‘ecommerce’ o las webs de viajes. Las finanzas embebidas nos permiten acceder a un mercado más amplio y ofrecer un acceso cómodo a los productos financieros allí donde el cliente lo necesita y cuando lo necesita. La relación con el cliente es a través de nuestros socios, pero el cliente sigue siendo del banco.

P: ¿La eficacia de este canal es la misma en los distintos segmentos de clientes, por ejemplo, clientes minoristas, pequeñas y medianas empresas y clientes corporativos?

R: Los clientes minoristas y las pymes buscan portales de terceros para llevar a cabo sus actividades cotidianas. Este comportamiento digital nos permite colaborar con portales de terceros para que los servicios de financiación estén disponibles de la forma más cómoda. Por otro lado, la captación y gestión de relaciones con grandes clientes corporativos es más compleja y tradicionalmente depende de servicios profesionales. Las finanzas embebidas permiten a estas empresas gestionar digitalmente las relaciones, ya que las decisiones empresariales se producen en distintos contextos. No me imagino a un director financiero del futuro, que ahora estará todavía en la universidad, sin pensar en tener soluciones de finanzas embebidas para la gestión de costes, impuestos, contabilidad [...] Esto es algo que va a ocurrir.

P: ¿Cuál es el primer paso que hay que dar para afrontar hacia las finanzas embebidas, y qué posibles obstáculos podemos encontrarnos?

R: El primer paso es identificar con precisión los sectores a los que se va a prestar servicio con un enfoque centrado en el cliente. El ‘partner’ es un magnífico guía para comprender en profundidad el sector al que se va a prestar servicio, para crear productos que satisfarán a sus clientes y que pueden embeberse en su oferta. En algunos sectores no es fácil entender la necesidad del cliente si no se dispone de todo el contexto, este es el principal valor de asociarse.

P: Has dicho socios, no consumidores. ¿Las finanzas embebidas se basan en proveer una API a un tercero, para que la utilice de forma autónoma? ¿O se requiere un modelo de colaboración entre ‘partners’?

R: Creo que aprender a establecer alianzas es el principal valor que las finanzas embebidas aportan al sector. Muchas empresas no aspiran a convertirse en bancos pero quieren ofrecer soluciones financieras excelentes a sus clientes. Por otra parte, los bancos quieren captar a los clientes de estas empresas, que probablemente no visitarían el sitio web del banco. Por tanto, con la colaboración todos salimos ganando.

El primer paso es entender con qué socios queremos trabajar y cuál es el valor que podemos ofrecer conjuntamente a los clientes finales. No se trata de crear un producto que se adapte a un solo cliente, sino que esta nueva forma de hacer banca supone transformar los procesos de forma integral. Conectar con clientes fuera de los perímetros tradicionales de los bancos plantea muchos retos en términos de procesos y contratos.

“El open banking no es una innovación disruptiva, sino la transformación de todo el ecosistema financiero y no financiero”.

P: Volviendo al tema, ¿lo que quieres decir es que los bancos necesitan una estrategia a largo plazo y que los enfoques oportunistas no les permitirán sentar las bases que necesitan para construir el futuro?

R: Así es. En su esfuerzo por atender a negocios pequeños, los bancos corren el riesgo de pasar por alto elementos clave que pueden perjudicar la relación con el cliente, un error frecuente al adentrarse en las finanzas embebidas. Descuidar la comprensión estratégica del contexto global en el que operan los clientes es como crear una banca móvil como un servicio en una pequeña pantalla de móvil en lugar de una pantalla de portátil más grande, olvidando que se utiliza en un contexto diferente con nuevas vulnerabilidades, requiriendo procesos adaptados y un nuevo enfoque hacia los clientes.

P: ¿Cuál es la lección más importante que has aprendido sobre las finanzas embebidas?

R: Creo que la primera lección que hemos aprendido es la de responder a las inquietudes y exigencias de los reguladores. Los reguladores europeos, por ejemplo, escuchan a las ‘fintech’ hablándoles de open banking, mientras que los bancos están relativamente quietos porque piensan que no pueden monetizar los requisitos de la banca abierta. La normativa actual no permite un ‘fair play’, no fomenta estándares y no motiva a los bancos a invertir en APIs de calidad. Pero el open banking es una tendencia imparable, no es una innovación disruptiva sino la transformación de todo el ecosistema financiero y no financiero. Todos los actores del ecosistema financiero deben tener voz a la hora de debatir la futura normativa.

El segundo aprendizaje esencial se refiere a los datos. Todavía no se ven muchas soluciones de finanzas embebidas que aprovechen eficazmente los datos, ni en el mundo bancario ni en el no bancario. ¿Cómo podemos aprovechar los datos, teniendo en cuenta la privacidad, y cómo podemos explicar al cliente para qué vamos a utilizar sus datos y qué ventajas le aportarán? ¿Y cómo vas a generar valor en este aspecto? Esos son los principales retos que veo de cara al futuro.

P: Los bancos tienen sus propios verticales de negocio, y la integración de las finanzas embebidas se entrecruzaría con ellas. ¿Quieres decir que los bancos necesitan cambiar internamente para apoyar las finanzas embebidas y poder acceder los no clientes?

R: Los bancos tenemos que cambiar la forma en que hemos enfocado hasta ahora la venta de servicios financieros. No es lo mismo gestionar un canal interno que gestionar conjuntamente con nuestros ‘partners’ su canal de venta en lo que se refiere a productos financieros. Se requiere un enfoque comercial diferente, basado en descubrir junto con el socio lo que resulta atractivo en su canal de venta contextualizado, sino también un planteamiento diferente para vender productos bancarios.

Un ejemplo evidente es la comercialización de productos de crédito. Utilizar datos externos para mejorar la valoración del riesgo sería muy interesante tanto para el banco como para el ‘partner’, pero el consentimiento del cliente para utilizar sus datos es fundamental y hay que explicar muy bien al cliente para qué cede el uso de sus datos y qué puede ganar con ello. El ‘partner’ tendrá más clientes satisfechos, los clientes finales dispondrán de una mejor oferta financiera para financiar sus compras, y el banco, atraerá más negocio.

La cuestión es cómo combinar estos tres elementos, cómo explicar a los reguladores el impacto de los nuevos modelos a implantar y cómo poner a prueba estos modelos. La gestión de riesgos de formas no tradicionales exige un análisis exhaustivo y, por supuesto, un enfoque operativo y de ventas muy diferente.

P: ¿Qué importancia tiene la relación entre negocio y tecnología para las finanzas embebidas?

R: La relación se podría describir mediante un cuadrado cuyos ángulos contienen el modelo de negocio, las tecnologías, los procesos y el acceso seguro a los datos. La tecnología define qué se puede hacer, y aunque, como suelen decir los técnicos, en tecnología todo es posible, hay que tener en cuenta el coste, el tiempo de desarrollo y los riesgos que conlleva. En BBVA sometemos las posibilidades a la opinión de expertos de diferentes disciplinas (legal, cumplimiento, riesgos) para asegurar que lo que es viable técnicamente también lo es desde otros puntos de vista. De 25 ideas, quizá 20 sean viables desde el punto de vista técnico, pero quizá 15 se excluyen por limitaciones normativas o de riesgo, por tanto, una vez definidos los casos de uso valiosos que quedan, es cuando nos planteamos cómo explicar su valor a los usuarios finales.

P: ¿Deberían los bancos apoyarse en la infraestructura existente para ofrecer finanzas embebidas? ¿O es mejor empezar de cero?

R: Para nosotros, el mejor enfoque es una mezcla de ambos. Algunos bancos pueden optar por un enfoque de nueva creación o ‘greenfield’, con el objetivo de empezar desde cero para evitar cualquier restricción. Si bien entiendo el atractivo de esta estrategia desde el punto de vista técnico, también conlleva el riesgo de perder terreno desde el punto de vista de negocio. Como entidad dominante, tenemos una oportunidad única de aprovechar nuestra actual oferta de servicios para conseguir que puedan ser embebidos en ‘journeys de cliente’ en webs o ‘apps’ de terceros. Generalmente los competidores de menor tamaño se centran en uno o dos servicios, mientras que nuestra ventaja competitiva y nuestra estrategia a largo plazo debe ir dirigida a integrar una amplia gama de productos y soluciones financieras. Lo ideal es combinar la nueva infraestructura con la modernización de nuestros sistemas centrales tradicionales.

“No conozco ningún caso en la historia en el que los estándares no hayan favorecido el crecimiento exponencial del negocio”.

P: ¿En qué medida influye el talento y cultura en el éxito de las iniciativas de finanzas embebidas?

R: El reto consiste en adaptar toda la estructura organizativa para explorar nuevas formas de hacer banca aunque estén satisfechos con como llevan a cabo el negocio en la actualidad. El open banking exige un enfoque diferente para las ventas y las operaciones, el desarrollo de las finanzas embebidas solo se materializará si somos capaces de valorar el impacto que tiene el cambio de comportamiento de nuestros clientes, cada vez más digital  y, por tanto, el cambio en la aproximación a la forma de consumir servicios financieros dentro de sus experiencias digitales. No sé si tardará tres, siete o 10 años. Pero creo que pronto la banca será muy diferente a como la conocemos hoy, por eso necesitamos financiar esta transformación cuanto antes.

P: ¿Son esenciales los compromisos del Consejero Delegado y del Consejo de Administración?

R: Las finanzas embebidas no serán una realidad en ningún banco sin un compromiso a todos los niveles en la organización, ya que los cambios que se requieren son muy profundos.

P: ¿Cómo interactúan las normas, la regulación y las APIs de calidad?

R: En cuanto a las normas, la PSD2 es un ejemplo excelente. Muchos intermediarios construyen su negocio ofreciendo su propio conjunto de estándares, lo que da lugar a múltiples estándares en la industria, afectando a la facilidad con que las empresas no bancarias pueden integrar dichos servicios financieros. La industria debería acordar unos estándares como componente fundamental de las finanzas embebidas para hacer crecer el negocio. No conozco ningún caso en la historia en el que los estándares no hayan favorecido el crecimiento exponencial del negocio.

P: Los líderes son aquellos que establecen los estándares, ya sean intermediarios u órganos jurisdiccionales. ¿Qué regiones consideras más avanzadas en el desarrollo de las finanzas embebidas?

R: Asia es un mercado líder en finanzas embebidas, debido a la combinación de la adopción de tecnología por parte de las empresas, los hábitos digitales de la población para consumir servicios financieros, y la normativa. Esto hace que todos los bancos quieran participar activamente en el ecosistema. Ya hemos hablado de la importancia del mandato ‘top-down’ para cambiar la mentalidad del banco y transformar el modo en que se ofrecen los productos y servicios para poder atender a la nueva forma que tienen los clientes de demandar servicios financieros.

Estados Unidos es otro ejemplo donde vemos empresas de menor tamaño que ofrecen servicios integrados. Estados Unidos se beneficia de un mercado único con un solo idioma y la posibilidad de ofrecer la misma funcionalidad de API en muchos estados locales. Obtener un retorno adecuado sobre la inversión es más complicado en mercados más pequeños, como algunos países latinoamericanos, partes de Asia o incluso Europa, debido a la necesidad de tramitar permisos o ‘passporting’ de un país a otro, lo que lleva tiempo.

Por último, el que los reguladores establezcan una normativa con visión de futuro es un elemento clave, como demuestran algunos países como Australia y Brasil que están avanzando rápidamente, aprovechando todas las lecciones aprendidas de los países que empezaron antes.

Un ejemplo de en el que la regulación es crítica es el ‘onboarding’ de clientes de forma totalmente digital. Las jurisdicciones que permiten a los representantes de pequeñas empresas utilizar un poder de representación para el alta ‘online’ ofrecen una clara ventaja a los que integran este tipo de servicios, al permitir a los clientes darse de alta y empezar a utilizar los servicios sin fricciones. De lo contrario, los bancos tienen que mantener un registro específico de poderes para facilitar la adhesión de usuarios de terceras empresas, sin estándares y con muchas tareas manuales.

“Nuestros socios eligen colaborar con BBVA porque reconocen la confianza que infundimos a los usuarios a la hora de realizar pagos seguros y abrir cuentas”.

P: Teniendo en cuenta el papel de los bancos como ‘agentes de confianza’, ¿qué factores contribuyen a que un banco sea percibido como más digno de confianza? ¿Puede bastar una marca atractiva?

R: La confianza es la cuestión clave, y la confianza no se basa solo en una marca atractiva. La educación financiera desempeña un papel relevante para responder a preguntas clave como “¿está seguro mi dinero?”. En este sentido, la confianza es una gran baza para nosotros. Nuestros socios eligen colaborar con BBVA porque reconocen nuestros puntos fuertes y la confianza que infundimos a los usuarios a la hora de realizar pagos seguros y abrir cuentas.

P: Cuando las empresas no bancarias buscan asociarse con entidades de crédito para integrar los servicios financieros en el recorrido de sus clientes, ¿qué es lo que más valoran a la hora de elegir con qué bancos colaborar?

R: Lo que el ecosistema de socios desea es una integración sencilla, desde una documentación técnica clara hasta capacidades de ‘sandbox’ o experimentación de vanguardia. Quieren también opciones de monetización para los servicios que van a ofrecer y exigen seguridad y resiliencia. Por ejemplo, si pensamos en ofrecer servicios de pago o crédito embebidos en un ‘ecommerce’, no podemos fallar en un Black Friday por mucho que se dispare el volumen de operaciones. Nuestros ‘partners’ exigen procesos digitales sin fricción para sus clientes. Los bancos proveen una parte del servicio que los ‘partners’ no financieros están ofreciendo al cliente final, es decir, las finanzas embebidas son solo un componente del ‘journey’ del cliente final.

P: Dando la vuelta a la pregunta, ¿qué es lo que más valoran los bancos de los ‘partners’ que embeben servicios financieros?

R: En primer lugar, valoran la posibilidad de conectar con un segmento de clientes que sería muy difícil atraer a nuestros propios canales. En segundo lugar, los socios proporcionan una mejor comprensión de las necesidades del segmento al que sirven, lo que mejora la capacidad del banco para idear nuevos productos o soluciones que se ajusten a sus necesidades.

P: En vista del tiempo que se requiere para aportar valor en open banking, ¿cuál es el enfoque más eficaz para informar de los avances a la dirección?

R: Las finanzas embebidas no son un camino fácil, y hacen falta varios niveles de diálogo para llegar a un consenso estratégico. La mejor manera de hacerlo es mostrar que los clientes están cambiando su comportamiento y quieren realizar negocios a través de terceros. Parte de los clientes actuales de nuestras soluciones de finanzas embebidas ya son clientes de BBVA, pero hay otra gran parte que son clientes difíciles y más caros de captar con los canales tradicionales.

P: Te has referido a las finanzas embebidas como un cuadrado formado por negocio, tecnología, procesos y datos. Si añadimos el ecosistema se convierte en un cubo, que contiene los intereses de los socios, las líneas de negocio bancario, los departamentos de tecnología y los reguladores. ¿Qué importancia tiene el concepto de orquestación del valor y la creación de una oficina de valor dentro de este cubo?

R: Es más que relevante. De hecho, es fundamental. Debes transformar tu forma de ver el mercado y el ecosistema. A menos que entiendas que formas parte de ese ecosistema, no podrás captar el valor potencial que aportan las finanzas embebidas.