"'Agile' es un viaje de transformación y aprendizaje continuo para BBVA”

La apuesta por ‘agile’ de BBVA empezó en 2014, cuando se pusieron en marcha los primeros equipos ‘agile’ en España y México trabajando en pequeños grupos  multidisciplinares, autónomos y con entregas cada dos semanas. “El primer objetivo fue mejorar el ‘time-to-market’, el tiempo para lanzar nuevos productos al mercado, pero también la capacidad adaptarse a las necesidades de los clientes”, recordaba Forcano, quien aseguró que este primer paso supuso muchos retos en la organización como crear nuevos espacio de trabajo, romper con las jerarquías o dedicar equipos a tiempo completo a un único proyecto.

Pero los resultados fueron muy buenos y en poco tiempo el modelo ‘agile’ se extendió al resto de países en los que opera BBVA. En poco más de dos años, más de 4.000 personas se encontraron desarrollando soluciones para clientes con una metodología que durante muchos años se creía solo aplicable a ‘startups’ o empresas digitales.

“Vimos que los equipos que trabajaban en ‘agile’ estaban mucho más comprometidos, ya que podían ver el impacto directo de su trabajo en los clientes y, al mismo tiempo, mejoramos la calidad de nuestros productos al iterar y adaptarnos a sus demandas de manera más rápida”, decía Forcano.

Con este éxito, avalado por los reconocimientos de Forrester a la mejor ‘app’ de banca del mundo y un aumento en los índices de recomendación de los clientes (en el que BBVA es líder en siete de sus principales mercados), la siguiente reflexión que se planteó BBVA fue si tenía sentido escalar este sistema al resto de las áreas centrales y a todo tipo de actividades, no sólo la ejecución de proyectos. La respuesta fue sí.

Áreas centrales

“Nos propusimos desplegar ‘agile’ en todas las áreas centrales del Grupo en 12 meses, lo que supone llegar a 33.000 empleados”, subrayaba el responsable de Organización de BBVA quien, a continuación, aclaraba que este objetivo está a punto de cumplirse.

Este reto ha supuesto revisar las estructuras organizativas de BBVA y las formas de trabajar para lo que se ha contado con el apoyo de ‘coaches’ incorporados a las distintas áreas. De hecho, BBVA cuenta con 260 personas en 10 países distintos que están actuando como ‘agile coaches’ para ayudar a implantar las nuevas metodologías, herramientas y formas de trabajar. Gran parte de ellos se han formado en la academia de ‘agile coaches’ que BBVA ha creado internamente para suplir la falta de estos perfiles profesionales en el mercado, como señalaba Forcano.

En paralelo, también se ha transformado el modelo de gestión de personas para adaptarlo a esta nueva realidad y se ha desarrollado un nuevo modelo de liderazgo en el que los líderes se ponen al servicio de los equipos, poniendo foco en transmitirles la estrategia para así poder darles una mayor autonomía y capacidad de ejecución.

El sistema de agenda única de desarrollo, con su proceso trimestral de priorización de proyectos y asignación dinámica de recursos, es también uno de los ejes de esta nueva forma de trabajar. “Cada trimestre los equipos muestran sus resultados, no con una presentación, sino con productos reales; y cada trimestre se evalúan y priorizan todos los proyectos para decidir los recursos que les dedicamos”, explicaba Forcano.

“Este es un viaje de aprendizaje continuo y de transformación para BBVA, donde el espíritu es testar, aprender e iterar de forma continua.”, insistía Forcano. En su opinión, ese es la clave de ‘agile’ para poder adaptarse a los cambios del mercado y atender de forma eficaz las necesidades de los clientes.

Para Forcano, este viaje no tiene un final sino que seguirá prolongándose hacia el futuro, y lo importante es incorporar los aprendizajes a la organización. Forcano concluía que las claves para el éxito de cualquier organización en el futuro son precisamente el aprendizaje continuo y la capacidad de adaptación al cambio.