Los ‘i-teams’ o cómo promover la innovación en la Administración Pública

Cuando actúan movidas por un liderazgo emprendedor, las administraciones públicas son capaces de realizar grandes contribuciones en pos de la innovación, y de hecho han tenido un papel protagonista en algunas de las mayores innovaciones de la historia moderna. Pero para lograr eso han tenido que superar antes otros obstáculos, como las limitaciones presupuestarias (resulta difícil convencer de invertir en futuro vía I+D+i cuando existe la presión para ofrecer servicios aquí y ahora), la política cortoplacista de los gestores en el cargo, o la oposición al cambio de la burocracia.

Precisamente para superar estos obstáculos algunos gobiernos han sabido crear las estructuras y dinámicas necesarias para permitir que la innovación tenga lugar. Estas estructuras han sido bautizadas como i-teams en el estudio The teams and funds making innovation happen in governments around the world", realizado por NESTA (la Fundación Nacional para la Ciencia, la Tecnología y las Artes del Reino Unido), una organización pública pero de funcionamiento independiente cuya financiación no depende del Gobierno, sino de la recaudación de la Lotería Nacional.

Con este informe, Nesta ha pretendido analizar los enfoques, éxitos y limitaciones de los modelos de innovación de 20 iniciativas públicas a lo largo de todo el mundo, seleccionadas de tal manera que se puedan mostrar los impactos de sus políticas sobre economías desarrolladas y emergentes, en países grandes y pequeños, y en ámbitos desde el local al nacional. De este modo, dividieron las actividades de los i-teams en cuatro categorías (en muchos casos, superpuestas), y establecieron las características que todos ellos deben cumplir para tener éxito en su labor de promoción de la innovación.

Funciones que pueden realizar los i-teams

1 - Creación de soluciones para resolver retos específicos. Se caracterizan por abordar problemas de alta prioridad desarrollando soluciones útiles y escalables para los mismos, frecuentemente en colaboración con otros organismos públicos.

2- Involucrar a ciudadanos, ONG y empresas en la búsqueda de nuevas ideas. Se centran en abrir el gobierno a voces e ideas ajenas al sistema, apostando para ello por enfoques de innovación abierta más propios del sector privado. Estos i-teams son facilitadores: crean las condiciones para que innovaciones ajenas al Gobierno puedan prosperar.

3- Transformación de procesos, habilidades y cultura de gobierno, esto es, transformación de la forma en que el gobierno se acerca a la innovación. Estos equipos son los i-educadores que proporcionan los conocimientos necesarios para capacitar a funcionarios y/o políticos de la propia Admón.

4- Impulso de transformaciones amplias, más allá de intervenciones concretas en sectores como la salud, la energía, o la educación. Estos equipos son los i-arquitectos, que diseñan los planos que otros seguirán después.

Factores para el éxito de los i-teams

- Gestionar su relación con el poder político: los i-teams deben forjar lazos fuertes con el poder ejecutivo para dotar de autoridad a su trabajo, y aumentar su credibilidad e influencia. Así mismo, deben usar su influencia para buscar aliados y construir/impulsar colaboraciones. Además, se destaca la importancia (de cara a sobrevivir a los cambios políticos) de disponer de una estrategia de comunicación capaz de poner en valor la labor realizada por el i-team.

- Construir equipos diversos: los i-teams sólo podrán cumplir con éxito su labor de generar ideas innovadoras pero que se puedan implementar en el sistema combinando en su plantilla a profesionales de dentro de la Administración y a otras externas procedentes del sector privado y el tercer sector.

- El dinero importa: los i-teams pueden tener sus propios presupuestos, pero frecuentemente trabajarán mejor si la financiación de sus proyectos no está vinculada a un departamento gubernamental concreto y tienen, por contra, libertad para encontrar fondos procedentes de colaboraciones empresariales o donaciones filantrópicas. Un ejemplo de ello es el Barcelona 22@ Urban Lab: habiendo desarrollado un modelo 'low cost', la puesta en marcha de sus pruebas piloto se financian gracias a las compañías privadas implicadas.

- Tener un sesgo hacia la acción: los nuevos i-teams deben seleccionar rápidamente objetivos que proporcionen posibilidades de éxito rápido, combinándolos con proyectos con impacto largo plazo. Y, sobre todo, es importante que su metodología de trabajo diario se aleje lo más posible del de la burocracia estatal.

- Cuantificar impacto, abandonar proyectos fallidos: los resultados medibles resultan fundamentales para superar la reticencia de los escépticos: los proyectos exitosos deben poder ser presentados también como logros cuantificables... y los fallidos deben poder ser detectados a tiempo para pararlos y derivar recursos a otros nuevos.