El propósito como fortaleza diferencial de una familia empresaria

El estudio se ha realizado a partir de nuestras reflexiones, investigaciones e interacciones con grandes familias empresarias y empresas familiares que nos llevan a pensar, entre otros, que hay dos retos que diferencian fundamentalmente las empresas familiares de otras empresas: por una parte, el trasladar de forma coherente y eficaz la visión de largo plazo de la familia empresaria a planes y capacidades competitivas que la hagan realidad y por otra parte, la necesidad de gestionar la complejidad y singularidad de tres ámbitos interconectados e interdependientes, el familiar, el empresarial y el patrimonial.

En este articulo nos centramos en el primero de estos retos y en el superpoder realmente diferencial en el que puede convertirse el propósito para una familia empresaria, si es bien gestionado.

Con bien gestionado nos referimos al recorrido crítico y virtuoso que la familia debe realizar, comenzando por sus valores y su filosofía empresarial y familiar para continuar el camino enunciando un propósito y fijando su ambición a través de la visión, identificando los riesgos y oportunidades que determinarán una estrategia que, por su parte, deberá ser concretada y secuenciada en planes precisos y accionables. Y todo ello deberá ser ordenado, formalizado y ejecutado contando con una sólida gobernanza y una dirección eficaz para convertirse en realidad.

El propósito de una familia empresaria es fundamentalmente «personal», dependiendo de la singularidad del ADN y de la historia de cada familia. Ahora bien, la gestión del propósito y sus retos tiende a seguir cierta evolución natural ligada al desarrollo y madurez de la familia, a sus cambios y problemáticas comunes.

A medida que una familia empresaria se desarrolla en el tiempo, también lo hace el propósito. Por ejemplo, en la primera generación, el propósito personal del fundador es extremadamente poderoso y relevante, y suele haber una identidad muy fuerte de propiedad y gestión del día a día del negocio. Hay varios ejemplos conocidos: Apple, Amazon, Tesla, Inditex, IKEA, por mencionar solo algunos. El propósito del fundador guía de forma natural todos los aspectos del negocio y el fundador mismo está directamente involucrado en la toma de decisiones y en el control. Formalizar el propósito de la empresa no es una misión crítica en esta etapa, porque el fundador encarna sus valores y, probablemente, declara de manera continua y consistente el propósito de la empresa de diversas maneras.

Aquí, el propósito representa una verdadera fortaleza para la empresa familiar porque impulsa la construcción de la empresa desde su fundación; mientras que, más adelante, el proceso tiende a ser al revés (construyendo un propósito a partir de premisas de facto).

De nuestra experiencia trabajando con familias empresarias complejas hemos aprendido que, para las siguientes generaciones, mantener vivo un propósito familiar claro representa cierto reto, ya que debe evolucionar desde la visión de un individuo hacia un propósito compartido, implicando comunicación, debate y consenso. No obstante, sigue siendo más natural compartir un propósito para una familia empresaria que para otra tipología de directivos y accionistas.

De hecho, los miembros de la familia están predispuestos a comprender la relevancia de los activos intangibles y socioemocionales de la empresa familiar porque pasan toda la vida interiorizando esos valores y ese propósito. Sin embargo, una familia que tiene éxito en los negocios a largo plazo debe discutir y acordar continuamente su propósito, visión y principios rectores colectivos para asegurar la cohesión. En este proceso, es importante que las expectativas y los roles individuales estén alineados con una visión compartida del negocio y que exista un entendimiento común de la propia familia, el negocio y el patrimonio común.

Dentro de la fase de maduración, pasar de una asociación de hermanos a una dinastía familiar es nada menos que todo un desafío. La necesidad de alinear las expectativas personales y el propósito compartido es crucial. Cuando se hace bien, un propósito compartido y todas sus implicaciones se convierten en un pegamento fuerte y un activo clave que mantiene unidas a la familia y la empresa. De lo contrario, existe la posibilidad de conflicto, lo que, a su manera, es igualmente poderoso, porque puede socavar el acuerdo de los accionistas y el propio sistema familiar en su conjunto tanto a nivel empresarial como personal. Los malentendidos con respecto a la confianza, el amor y el respeto en la familia pueden llevar a una falta de comunicación abierta y a la ausencia de clarificación y definición de aspectos clave, como expectativas, roles, estructura de la empresa, gobierno, control y muchos más.

Sin embargo, no basta simplemente con lograr un consenso entre los miembros de la familia. Todo el «sistema» debe ser coherente. Coherencia entre propósito, visión, planes y ejecución, lo cual definimos como coherencia vertical. Asimismo, debe haber coherencia entre los tres ámbitos de la propia familia, del negocio y del patrimonio, y esto es lo que identificamos como coherencia horizontal. La familia, la empresa y el patrimonio están interrelacionados y son interdependientes de varias formas (por ejemplo, la asignación de los recursos necesarios y el impacto esperado) y, por lo tanto, deben definirse, planificarse y gobernarse desde una perspectiva integrada. Con reglas claras.

El nivel y la naturaleza de la participación de la familia empresaria en el negocio, en cuanto a institución, también pueden cambiar a largo plazo, específicamente si asegura su supervivencia y éxito durante décadas y generaciones. A medida que la familia pasa de un rol de dirección y gestión en la estructura empresarial a un rol de gobernanza, o incluso a asumir un rol de accionista e inversor puro, la transición requiere, por supuesto, una revisión fundamental del propósito compartido como unidad empresarial familiar. Esto es importante para asegurar el consenso entre los miembros de la familia sobre el nuevo rol y las razones detrás del propósito de seguir funcionando como una unidad cohesionada en relación con el negocio y, en su caso, otra forma de patrimonio común. El esfuerzo requiere una clara formalización, reglas y pactos, gobernanza y control del propósito, la visión y su ejecución para que sea de utilidad y guía para directivos profesionales que están fuera de la unidad familiar, así como para una supervisión efectiva del desempeño.

Finalmente, un propósito familiar sólido debe ser un faro de luces largas para establecer la ambición de crecimiento, el apetito por el riesgo y las expectativas de dividendos y liquidez, así como principios para la diversificación y las actividades filantrópicas. Pero, como tal, también puede convertirse en un inhibidor mortal de la innovación, la diversificación y las desinversiones oportunas, con el argumento de apegarse en cualquier entorno y circunstancia a la tradición por razones emocionales y de cohesión. Desarrollar el propósito familiar (y, por lo tanto, el negocio en su conjunto) es un proceso que puede ser mucho más arriesgado y difícil que revisar el propósito de una corporación no familiar, especialmente en determinados momentos y circunstancias emocionales.

El camino hacia un propósito compartido, uno que realmente impulsa la estrategia y la ejecución, que construye el puente entre el corto y el largo plazo y que evoluciona continuamente, es único para cada familia empresaria y el proceso debe planificarse con el mayor cuidado posible y de acuerdo con las características específicas de la familia (madurez, valores y personalidades, por ejemplo). Los desafíos son complejos, pero, si se hace bien, el propósito se convierte en un verdadero superpoder, una ventaja competitiva de la familia empresaria y su columna vertebral para la creación de valor transgeneracional.

Carlos Mas y Tecla Keller son colaboradores académicos del IE Center for Families in Business.