Carlos Casas: "Necesitamos derribar los techos de cristal para que más mujeres alcancen funciones directivas"

De Madrid, licenciado en Administración de Empresas por ICADE y MBA por INSEAD, afirma que disfruta trabajando con su equipo. Se confiesa futbolero, amante de los coches clásicos (es corredor de rallies) y muy familiar. Está casado y es padre de tres hijos, a los que dedica todo su tiempo libre.

En ellos encuentra inspiración, como el ejemplo de su hija de 6 años, delantera titular de un equipo de fútbol femenino. A esas edades, no les separan por género y se enfrentan con éxito a equipo masculinos, una lección de las generaciones más jóvenes de la que Carlos toma nota. Hablamos con él de diversidad, transformación, valores y, sobre todo, de personas.

Pregunta: Desde finales de año eres el responsable global de Talento y Cultura pero llevas desde 2015 trabajando por y para los empleados de BBVA desde diferentes posiciones. ¿Cómo ha sido este camino y cómo te enfrentas al reto de liderar la función de recursos humanos?

Respuesta: La verdad es que ha sido un camino apasionante y que he disfrutado mucho. Sobre todo por el privilegio de trabajar en una organización como BBVA y con su principal activo, que son las personas. En mi trayectoria en este banco he aprendido mucho y he tenido la oportunidad de tocar prácticamente todas las dimensiones de Talento y Cultura. Un aprendizaje incomparable.

Ahora me enfrento a esta nueva responsabilidad con mucha ilusión y energía. Creo que la gestión del talento es absolutamente clave para el éxito del banco. Tiene una importancia estratégica enorme, y por ello soy muy consciente de la responsabilidad que tengo, me siento muy honrado por esta oportunidad y estoy muy ilusionado porque es un reto que me apasiona.

P: BBVA fue pionero en el proceso de transformación hace ya más de una década. Una clave del éxito de esta transformación digital ha sido que ido acompañada de una transformación cultural. ¿En qué punto nos encontramos ahora?

R: Hemos hecho un gran progreso en nuestra transformación cultural. De manera muy participativa, recogiendo las sugerencias de miles de empleados definimos nuestro propósito (‘Poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era’) y nuestros valores corporativos (‘El cliente es lo primero’, ‘Pensamos en grande’ y ‘Somos un solo equipo’). Hemos hecho iniciativas como el Values Day, que fue una jornada de trabajo que dedicamos, todas las personas en todos los países, a reflexionar en profundidad sobre nuestros valores, alineándonos con ellos. Hemos aprendido y hemos hecho un progreso enorme, pero nos encontramos en un momento en el que tenemos que seguir profundizando en la transformación cultural, poniéndole ahora foco en impulsar algunos comportamientos, como la ambición o la agilidad en todo lo que hacemos.

En este sentido, si yo tuviera que elegir un ámbito en el cual creo que todavía tenemos mucho que realizar es en el ámbito del liderazgo. El liderazgo, entendido no solo como responsabilidad de los jefes, sino de todas las personas como responsables de su trabajo y “propietarios” de este banco. Hablo de tener la iniciativa y la energía para mejorar lo que hacemos. Creo que toda esta dimensión de liderazgo, bajo esta acepción, es la que deberemos seguir impulsando.

P: ¿Qué papel ha desempeñado la implantación de las metodologías ‘agile’ en la última etapa de este proceso?

R: ‘Agile’ ha supuesto un cambio fundamental en nuestra manera de trabajar. Por una parte, hemos puesto en marcha nuevas dinámicas para declinar nuestra estrategia en iniciativas y proyectos, siendo ahora mucho más ágiles a la hora de priorizar, asignar recursos y reorientar esfuerzos según sea necesario. Por otra parte, hemos adaptado nuestra organización, creando equipos multidisciplinares con autonomía para organizarse y con mayor capacidad de ejecución. Todo esto nos está ayudando a mejorar la calidad de nuestro trabajo y a mejorar el “time-to-market” de nuestros productos y soluciones. Adicionalmente, nos está ayudando a generar nuevas oportunidades profesionales para las personas de este banco. Ha sido un cambio totalmente necesario, que nos está dando un empuje tremendo a nuestro proyecto de transformación.

P: Un importante cambio ha sido la conversión del perfil tradicional de banquero. La transformación digital ha traído consigo la contratación de un amplio abanico de profesionales, desde diseñadores gráficos o matemáticos a ingenieros de inteligencia artificial o analistas de ‘big data’. ¿Cuáles son esos perfiles más demandados y qué está haciendo BBVA para posicionarse como una empresa atractiva para atraer estos perfiles?

R: Ciertamente hay capacidades técnicas que son críticas en la transformación digital del banco, y probablemente de cualquier industria. En este sentido, tenemos un plan de “capabilities building” que persigue reforzarnos en distintas disciplinas. Como empresa tecnológica que somos, las capacidades de programación de soluciones son fundamentales. Asimismo, tenemos alta demanda de perfiles de diseño de experiencias de usuario o de marketing y ventas digitales. También en los mundos de los datos o de la ciberseguridad. Y además me gustaría mencionar los ‘coaches’ de ‘agile', que nos ayudan a implantar las nuevas formas de trabajo.

"BBVA es un banco con un propósito muy marcado, y esto nos ayuda mucho en nuestro posicionamiento"

Pero más allá de las capacidades técnicas, necesitamos personas con la actitud adecuada en varias dimensiones: estándares éticos, curiosidad intelectual y ambición y energía. Estos elementos son los realmente importantes.

Me preguntabas también por lo que estamos haciendo para ser una empresa atractiva para estos perfiles. BBVA es un banco con un propósito muy marcado, y esto nos ayuda mucho en nuestro posicionamiento. Creo que a todos nos gusta trabajar en una organización que tenga una misión clara y que la sintamos como propia. Adicionalmente, las personas que queremos atraer valoran muchísimo las oportunidades internas y el desarrollo profesional que aquí se ofrece. Os puedo poner el ejemplo de la ‘Ninja Academy’, nuestra academia interna para tecnólogos, que permite a nuestros empleados desarrollarse continuamente en las innovaciones tecnológicas más punteras, estando siempre así en la vanguardia de su profesión.

Y, lógicamente, también hacemos los esfuerzos necesarios para estar bien posicionados en aquellos núcleos y foros donde se encuentra el talento más brillante y especializado. Todo esto nos está ayudando a que nuestro 'employer branding' mejore y que seamos una opción muy atractiva para los futuros empleados.

P: En el modelo formativo, los empleados son los protagonistas de su propio desarrollo y tienen autonomía para decidir su trayectoria de aprendizaje. ¿Cómo han acogido los empleados este modelo y qué ventajas presenta?

R: Al principio, este modelo fue recibido con cierta sorpresa. Estábamos acostumbrados a un entorno predecible, donde pudiéramos dibujar carreras profesionales a medio y largo plazo. Ahora, el entorno cambia muy rápido y las carreras profesionales tradicionales y basadas en el progreso en una jerarquía definida van desapareciendo. Pero por contra, se generan muchas nuevas oportunidades que hay que estar preparado para capturar. Es por ello que le pedimos al empleado que asuma la responsabilidad de su propia carrera profesional, que aprenda y se renueve, y que se prepare para capturar esas oportunidades.

Este modelo está evolucionando bien, aunque somos conscientes de que hay que seguir impulsándolo y poniéndolo en valor. Para ello, estamos poniendo a disposición de los empleados distintas herramientas que les ayudan en su desarrollo. Un ejemplo es el 'People Assessment', un análisis muy rico y desde distintas ópticas que le permite detectar sus fortalezas y debilidades, y que conecta con los planes de crecimiento profesional.

Otro ejemplo es ‘Opportunity’, una herramienta basada en “big data” y que permite al empleado simular posibles trayectorias profesionales atendiendo a su rol actual, sus conocimientos, sus intereses y a miles de movimientos profesionales que se han dado en el banco en el pasado.

También hemos innovado en nuestros modelos formativos, donde el empleado ya no espera a ser invitado a una acción formativa, sino que tiene los medios para decidir su itinerario de aprendizaje. Para ello, nos hemos inspirado en la filosofía ‘blockchain’ de descentralización. Hemos creado una moneda virtual, el B-Token, con la que los empleados pueden “comprar” formación. Les damos, además, la posibilidad de ganar B-Tokens si van completando cursos y si ponen su conocimiento a disposición de los demás, convirtiéndose en formadores. Desde que implantamos el modelo de B-Token en España, más de un 90% de los empleados está usándolo y se ha incrementado en más de un 10% las horas de formación por persona. Al darle ese poder al empleado, se toma con mayor interés su formación.

P: Uno de los proyectos que más se está poniendo en valor internamente es el de diversidad. ¿Por qué se ha convertido en un tema tan relevante para el Grupo?

R: Las empresas diversas son empresas mejores. Está demostrado que toman mejores decisiones, que son más exitosas en sus mercados y eso se refleja en mejores resultados. Por eso, tenemos que hacer todos los esfuerzos necesarios para aunar perfiles diversos que nos ayuden a ser un banco mejor.

"Si conseguimos que las mujeres tengan la representación que merecen en puestos de responsabilidad, conseguiremos realmente los objetivos de diversidad de género"

En diversidad estamos trabajando mucho y hemos puesto en marcha una serie de medidas orientadas principalmente a la diversidad de género, que vamos a ir ampliando a otros ámbitos, como el generacional.

En la dimensión de género hemos impulsado una serie de iniciativas que están teniendo impacto positivo. Una de ellas es asegurarnos de que nuestros procesos de promoción de talento son lo suficientemente diversos. Para ello, contamos con la regla de Rooney, que asegura que las listas de candidatos para roles clave en el Grupo BBVA tiene una representación femenina suficiente y relevante. También estamos formando en sesgos inconscientes a nuestros líderes, lo que está contribuyendo a eliminar estereotipos y prejuicios en nuestras maneras de pensar. Estamos promoviendo programas de ‘coaching’ de talento femenino, que ayuden a derribar barreras y a equipar a las mujeres para tener éxito en posiciones de responsabilidad; y también estamos trabajando en otras iniciativas, como el uso de lenguaje inclusivo cuando redactamos una oferta de trabajo.

P: Tras la entrada en 2018 de tres mujeres más en la primera línea directiva, así como una más en el Consejo de Administración, ¿cuáles van a ser los siguientes pasos en materia de igualdad de género?

R: Medidas como la regla de Rooney, a la que hacía referencia anteriormente, están teniendo un buen impacto, muy visible en los puestos de mayor responsabilidad. Concretamente, nos ha ayudado a que el porcentaje de mujeres en nuevos nombramientos de puestos directivos se acerque al 40%, cuando antes era la mitad.

En la alta dirección, efectivamente hemos multiplicado por cuatro la representación femenina. Y, en el Consejo, estamos muy cerca de cumplir el compromiso de un 30% de mujeres en 2020 (siendo un 27% en la actualidad).

Dicho todo esto, creo que todavía tenemos mucho camino que recorrer. Queremos darle un empuje decidido a los temas de diversidad. Las medidas que estamos tomando son correctas, pero no hemos llegado aún al fondo de la cuestión. Tenemos que trabajar más en desarrollar el talento femenino desde puestos base de la organización hasta puestos de dirección, derribando techos de cristal, y asegurar la visibilidad de las mujeres y su tránsito adecuado de posiciones intermedias a funciones gerenciales y directivas.

Si conseguimos que las mujeres tengan la representación que merecen en puestos de responsabilidad, conseguiremos realmente los objetivos de diversidad de género. Trabajaremos de manera decidida en ello.

P: Las medidas estratégicas en esta materia están dando buenos resultados en el número de contratación de mujeres. ¿Cuándo tendrán esos resultados repercusión en la reducción y eliminación de la brecha salarial?

R: Nuestras políticas de remuneración buscan recompensar el nivel de responsabilidad y la trayectoria profesional. Y velan por la equidad interna, rechazando cualquier tipo de discriminación. Estas políticas y las medidas que estamos poniendo en marcha con la promoción del talento femenino, nos están ayudando. De hecho, en España nuestra brecha salarial se ha reducido con respecto a la del año pasado. Vamos a seguir trabajando de manera muy decidida para que no haya ninguna brecha salarial en BBVA.

P: Iniciativas como la primera edición del ‘Values Day’ y la Semana Global del Voluntariado han servido para constatar la implicación de los empleados y la importancia que dan a los valores. ¿De qué forma se va a seguir trabajando para fomentar su sentido de pertenencia?

R: Esta implicación y motivación a la que haces referencia es absolutamente fundamental. Creo que nuestros empleados están orgullosos de ser parte de BBVA. Tenemos el mejor proyecto mundial dentro de la industria bancaria y nuestros empleados se sienten auténticos dueños de todo lo que hacemos. Y dicho esto, vamos a seguir trabajando en nuestra transformación cultural y ya tenemos planeado hacer una nueva edición del ‘Values Day’ a la vuelta del verano. Como he dicho antes, hemos recorrido un camino impresionante, porque nuestro propósito y valores corporativos ya forman parte de nuestro ADN. Pero hay que gestionar de manera más tangible algunos comportamientos, con especial foco en la autonomía, el liderazgo, la pasión, la energía y las ganas por mejorar.

Me preguntabas que cómo vamos a trabajar en esto. Estamos lanzando varias iniciativas, como por ejemplo el ‘Values Challenge’, donde los empleados pueden asumir la responsabilidad de trabajar en alguna de las ideas de mejora identificadas en los talleres de trabajo del último ‘Values Day’. Esta iniciativa está contribuyendo a que todos nos sintamos “dueños” del futuro de esta organización y a que se pongan en marcha cientos de pequeñas medidas de mejora, que en su conjunto tienen un gran impacto.